Caso. Lecciones del jazz para adaptarse a una crisis

Las crisis, ya sean provocadas por disrupciones en la cadena de suministro, catástrofes naturales o la llegada de un nuevo competidor, son momentos reveladores para los líderes. Estas situaciones pueden llevar a las empresas al borde del colapso o dar paso a una espectacular transformación organizativa. Que una institución se marchite o prospere dependerá de su inventiva, es decir, de si es capaz de aprovechar los recursos de los que dispone.

La pandemia diezmó muchos sectores, pero las artes escénicas afrontaron retos especialmente graves: desempleo galopante, escasas perspectivas de ingresos y una crisis existencial al cuestionarse la relevancia de las artes en tiempos difíciles. Al principio, los músicos no podían reunirse para ensayar, se cerraron salas de conciertos, y la música clásica era lo último en lo que pensaba el público.

Por duras que parecieran estas circunstancias, lo que aprendimos mi colaboradora Kristen Nault y yo al realizar un estudio de dos destacadas orquestas a lo largo de varios años nos sorprendió: no solo era posible sobrevivir a los tiempos difíciles, sino que se podía salir fortalecido por esa experiencia. ¿La clave del liderazgo? Adquirir agilidad pensando más como un conjunto de jazz que como una orquesta clásica.

Los dirigentes empresariales suelen llamarlo agilidad, pero, para un músico, esto se corresponde más a la capacidad de improvisación del jazz. Nuestra investigación descubrió tres cambios fundamentales en las prácticas que ayudaron a los líderes que afrontaban esta disrupción a actuar como talentosos músicos de jazz. Quienes dirigen en cualquier sector pueden aplicar estas prácticas durante la próxima crisis que afronte su organización.

 

La paradoja de los recursos durante una crisis El reto más importante que afronta una organización durante una crisis es que suele necesitar recursos –tiempo, dinero, experiencia, equipos y contactos–, en un momento en que la activación de esos recursos se ha vuelto más difícil. Cuando se enfrenta a altos niveles de incertidumbre, el primer instinto de un líder puede ser reducir las inversiones para limitar el riesgo de verse abocado a los resultados más temidos. Irónicamente, estos comportamientos defensivos pueden contribuir a la desaparición de la organización. La rigidez se instala ante el peligro, y el líder se aferra a los antiguos hábitos y mecanismos de control, dificultando que se pueda aprovechar tod...