Dónde (y cómo) conseguir los insigths que guíen nuestra innovación

Hace exactamente diez años que escribí mi primer artículo para Harvard Deusto Business Review, bajo el título “Las fuentes de innovación en la empresa”, en el que enumeraba las seis fuentes de donde bebían las empresas para engendrar las ideas que hacían posible la innovación. Y así, decía que la innovación podía surgir:

 

1. A partir de las hipótesis que se “cocían” en los laboratorios de I+D dispuestos ad hoc con ese objetivo (los laboratorios Bell, el PARC de Xerox, el Google X, etc.).

2. A partir de las iniciativas y/o aportaciones que puedan hacer nuestros empleados (y citaba a Toyota como gran ejemplo de ello; pero no el único, afortunadamente).

3. Fruto de la observación que pudiésemos hacer del usuario en su propio contexto mediante la aplicación de técnicas etnográficas.

4. Al mirar lo que andaban haciendo otros (competidores directos u otras empresas en industrias que no fuesen la propia).

 

Y terminaba enumerando:

5. La innovación “de compra” (o alquiler).

6. La innovación abierta o participativa.

 

Una década después de aquel primer artículo, les presento uno nuevo que profundiza aún más en la génesis de la innovación a partir de los llamados insights.

 

¿Qué es un 'insight'?

Un insight es una revelación; un momento de lucidez que ocurre cuando, de golpe, tienes la sensación de que aquello que escuchas, u observas, abre una puerta inesperada a la comprensión de lo que pretendes resolver. El insight reposiciona todas las piezas de información previa de las que uno disponía, aportando un significado que empuja/dirige/reorienta completamente la investigación. Ocurre de golpe; sería algo así como el “¡… ahora caigo!”, y abre una nueva e inesperada avenida a la exploración. Es el ¡ajá! (no confundir con el famoso ¡eureka! de Arquímedes, que se asocia a la fase de ideación, y que podría traducirse como “¡Encontré la solución!”).

 

El ¡ajá! no soluciona nada per se; aporta claridad al hecho, a la situación enmarañada que pretendemos primeramente comprender para, más tarde, poder solucionar. El insight ilustra para permitirnos crear una nueva lógica que debe dejarnos avanzar en lo que, en este punto del proceso de innovación, no son más que meras conjeturas o hipótesis.

 

Es, pues, el punto clave en la fase de exploración, la nueva conclusión a la que se llega en esa primera etapa de comprensión de un problema o de un reto. A partir de esa revelación, comprendemos las cosas y vemos mucho más claro el camino a seguir desde ese punto en adelante. Los insights son los verdaderos “mimbres” para el desarrollo de soluciones realmente valiosas.
Y lo mejor por conocer es que esos insights se “esconden” a plena luz de día. Solo debemos desarrollar la habilidad necesaria para conseguir descubrirlos.

 

A veces, como veremos, el insight nos llega azarosamente (lo cual no le quita el mérito); en otras ocasiones, llegamos a él fruto de un trabajo estructurado, concebido a tal objeto (descubrir algún nuevo patrón) a partir de la observación instruida o el análisis estadístico de datos. Se llegue como se llegue a él, el insight es la pieza fundamental/indispensable para que se dé la innovación. Una nueva comprensión de la realidad, tal y como ya se dijo, que convierte lo que hasta ese instante se nos presentaba como un problema sin salida en una oportunidad sobre la que actuar para generar nuevo valor sujeto a monetización por parte de las empresas.

¿Y de dónde provienen los insigths? Haciendo un inventario exhaustivo, uno puede llegar a ellos hasta de doce maneras distintas, a saber:

1. Serendipia

Algunas veces, uno tiene la fortuna de que sea el azar el que le indique el camino. Algunos de los más célebres descubrimientos de la ciencia se han producido “accidente mediante”. Sin duda, el caso más famoso es el de la penicilina, pero no el único. También la viagra fue un “accidente” que ha traído muchas alegrías. Incluso la Coca-Cola no nació con vocación de refresco, sino que el objetivo del químico John Pemberton era producir un remedio para el dolor. Poco podía él imaginar que aquel brebaje se convertiría en “la chispa de la vida”. Y qué decir del descubrimiento del pegamento que no pegaba… y que fue la base del Post-it de 3M (¡menudo cash-cow se cobró 3M fruto de la suerte!).

La clave no radica en el golpe de suerte per se: la clave es saber educar nuestra mirada para ver más allá de lo evidente. Ser diligentes y no dejarse llevar por el sesgo de confirmación cuando miramos es fundamental para poder capitalizar esos accidentes que pueden cambiar el rumbo de nuestras pesquisas.

2. Prestarles atención  a las anomalías

Estudiar las anomalías, aquello que se aparta del patrón, puede ser una magnífica fuente de insights, ya que los datos que se desvían del patrón esperado pueden no ser meros errores, sino ser explicativos y esconder algo realmente valioso. Lo citábamos en el punto anterior: el caso de la viagra es fruto de la serendipia, sí, pero también del hecho de que alguien dedujese/infiriese un patrón de comportamiento inesperado en determinado tipo de paciente involucrado en el test de producto, que hacía que su consumo fuese notoriamente más alto. Esta alarma silenciosa que alguien detectó y estudió dio pie a lo que hoy es uno de los éxitos farmacéuticos más (re)conocidos de los últimos años.

 

Debemos, pues, obligarnos a hacer inmersión en aquello que parecerían ser simples indicativos de anomalías. Autoimponerse la disciplina de preguntarse periódicamente:

• “¿Quién usa nuestros productos/servicios/instalaciones de forma inesperada o de una manera a la que nunca dimos pie?”.

 

Esta puede ser una muy buena forma de empezar. Y una vez estamos en ese modo “preguntón”, debemos seguir haciéndonos preguntas del tipo:

• “¿Tenemos algún cliente que nos pide más (o menos) atención que el resto/la mayoría?”.

• “¿Hay alguien que use nuestro producto o servicio en cantidades mucho mayores que el promedio?”.

 

Si la respuesta a este tipo de preguntas es afirmativa, no esperen más, estiren del hilo y pregúntense “¿Por qué?” tantas veces como haga falta, hasta encontrar una respuesta que les instruya y les pueda servir de guía.

 

Comprender ese porqué, puede abrirles la puerta a nuevos segmentos de mercado que les habían pasado inadvertidos o a los que, intencionadamente, nunca habían pretendido llegar.

Las primeras maquinillas de afeitar desechables no se pensaron para ser usadas por mujeres: se diseñaron para afeitar la barba de los hombres, pero, inopinadamente, algunas mujeres vieron su utilidad para quitar el vello que crecía en otras partes del cuerpo, de forma rápida, cómoda y eficaz. Y lo que nació con vocación de servir solo a una parte de la población, dobló potencialmente su tamaño de mercado al incluir a las mujeres, después de que alguien notase que también ellas las utilizaban.

Formularse las tres preguntas mencionadas, de forma periódica y sistemática, es, pues, fundamental.

3. 'Data mining'

Relacionado con lo anterior, aunque partiendo de un lugar distinto, consiste en descubrir “lógicas” que no esperábamos a partir del análisis masivo de datos. Lo que se espera es poder encontrar relaciones causa-efecto entre variables. Un pico de búsquedas en Internet sobre un tema concreto (por ejemplo, sobre la gripe) puede estar indicando que nos encontramos a las puertas de un brote que cualquier analista de datos de una farmacéutica podría capitalizar para producir un mayor número de vacunas, como anticipo al más que probable incremento de la demanda en los días que vendrán. El riesgo de esta práctica, que se basa en encontrar correlaciones entre variables, es que perdamos el norte y olvidemos que la correlación no implica, necesariamente, causalidad, siendo esta última la clave de una correcta comprensión de la realidad que debiera permitir anticiparnos a lo que vaya a acontecer, en beneficio propio.

4. Convergencia

Uno puede “ver la luz” (léase, descubrir nuevas oportunidades), anticipando la convergencia temporal de tendencias tecnológicas, sociodemográficas, económicas… que pueden dar pie a nuevas oportunidades de negocio que, antes de producirse tal convergencia, resultaban, sencillamente, impensables o imposibles.

Sería el ejemplo de a lo que apunta un plausible futuro para nuestro sistema sanitario universal. La convergencia de la tecnología smart (la mayoría de los pacientes, sino ya todos, están “equipados” con un teléfono inteligente), el aumento de la demanda de asistencia sanitaria debido al envejecimiento de la población y las restricciones presupuestarias (que hacen imposible duplicar o triplicar el modelo sanitario presencial que hemos tenido hasta ahora) hacen posible/facilitan que empecemos a vislumbrar un nuevo modelo sanitario muchísimo menos presencial. Médico y paciente estarán conectados a través de sus móviles y sistemas basados en sensores que capturarán el estado de los pacientes (datos que serán analizados por algoritmos inteligentes) y harán que el sistema sea mucho más eficaz a costes directos y de infraestructura, sustancialmente más bajos (o, al menos, así lo creemos ahora).

Las preguntas a hacerse en este caso serían del tipo:

• “¿Cuáles son las tendencias de tipo económico, demográfico y tecnológico que van a afectar a mi organización, a mi industria, a mis mercados?”.

• “¿Cómo podrían cruzarse esas tendencias a mi favor?”.

5. Analizar dificultades/problemas

Esta quinta fuente de insights se conseguiría vía prestarle atención a aquello que molesta o enfada a nuestros clientes. En algunos casos, esa inconveniencia es manifiesta e irritante, pues así nos lo comunican a través de sus quejas y devoluciones. En otros, esa inconveniencia pasa desapercibida, porque ya se han inmunizado a ella y ningún competidor ha prestado, hasta ahora, atención a la misma (ya que, de haber reparado en ella y haberla subsanado convenientemente, probablemente se habría llevado ya una parte importante de nuestro mercado).

Las preguntas que deberíamos hacernos aquí son del tipo:

• “¿Cuál es el mayor problema (visible o invisible) al que se enfrentan nuestros clientes cuando usan o compran nuestros productos y los toleran, sin siquiera ser conscientes, y que, de ser solucionado por otro ofertante, les llevaría a reconsiderar su decisión de continuar comprándonos a nosotros?”.

• “¿Quiénes podrían convertirse en grandes consumidores de nuestro producto o servicio si eliminásemos algunas de las barreras que les son irritantes, procedimientos que les obligamos a seguir o atributos de producto que les obligamos a comprar que ni necesitan ni quieren, y que “toleran” porque no tienen ninguna otra alternativa a la que acogerse?”.

No esperen a que aparezca esa alternativa para empezar solo entonces a actuar reactivamente. La sensación que queda a los clientes es que la empresa era perfectamente consciente del problema, pero no hizo nada, aprovechándose de la circunstancia, hasta que le vio las orejas al lobo.

 

Por último, pregúntense:

• “¿Qué workarounds/tretas/soluciones de estar por casa/apaños usan sus clientes para que el producto (que es estándar) que ustedes les venden satisfaga plenamente su necesidad?”.

• “¿Qué cosas podríamos mejorar/añadir/eliminar para que esa adaptación ad hoc de la solución que hace nuestro cliente fuese ya innecesaria porque le vendría de serie?”.

La lista de productos “inconvenientes” es larga: tubos de pasta dentífrica con los que, al llegar al final del tubo, a uno siempre le queda la sensación de que queda algo ahí dentro y no se puede sacar; botes de gel que hay que poner boca abajo para que salga todo el champú de manera rápida; bolsas de alimentos que, una vez abiertas, no cierran herméticamente, perjudicándose lo restante por no habértelo comido todo... Pequeños inconvenientes cotidianos –si así lo estiman– a los que nos hemos acostumbrado, que no están bien resueltos y que pueden traer (si se resuelven bien) una satisfacción mucho mayor que el coste que suma el resolverlos por parte del fabricante. Hablamos de valor percibido, que es, a la postre, lo que de veras cuenta. ¿Cuántos problemas cotidianos podrían resolverse “jugando” con la percepción del valor, en lugar de caer en la trampa del desarrollo de soluciones sofisticadas (y caras) que, finalmente, el cliente no compra?

6. Revisitar el 'statu quo'

Cuestionarse por qué las cosas son del modo que son y se hacen del modo que se hacen es una fuente inagotable de insights.

Uno debe preguntarse y cuestionarse los supuestos y creencias incuestionables/incuestionados sobre los que se ha construido el negocio y seguir preguntándose por qué las cosas deben seguir siendo así, hasta el punto de llegar a probar si hacer algo diferente (o, por qué no, justo lo contrario) pudiese servir.

Usar herramientas o muletillas de pensamiento lateral a modo de provocación como el “¿Y si…?” (ver el cuadro 1) puede ser de gran utilidad.

Y, para muestra, un botón: la industria petrolífera, históricamente, siempre perforó hacia abajo, hasta que un día alguien se atrevió a preguntar: “¿Y si ‘perforásemos’ hacia el lado?”. La respuesta ya la conocen: fractura hidráulica (fracking), que, dejando a un lado temas de tipo medioambiental, ha llevado a EE. UU. a aparecer en el top del ranking de productores de petróleo y gas del mundo.

O algo que nos toca más de cerca: “¿Y si, en lugar de cargar la maleta a peso, le diésemos la vuelta 90º y le pusiésemos ruedas y un asa para tirar de ella?”. Esto que ahora es lo normal, no vio la luz hasta principios de los años 90… A veces, cuestionarse lo básico sale muy a cuenta.

7. Fijarse en lo que hacen los usuarios extremos

Echar el ojo a inconformistas, excéntricos, mavericks, raros, que van por delante del mainstream; a aquellos que son la avanzadilla de lo que, algunas veces, un tiempo después, acaba siendo lo normal o convencional. A aquellos visionarios, extravagantes, inadaptados, que son ajenos al aquí y al ahora y que son o actúan como la antesala de lo que puede venir a continuación.

Es importante escuchar a esos usuarios extremos, pues a menudo anticipan lo que puede convertirse en una demanda generalizada un tiempo más tarde.

Los “alocados” californianos que “tunearon” sus bicicletas estándares para poder ir por la montaña fueron la avanzadilla de lo que después dio pie a un nuevo mercado, las bicicletas de montaña, que se convirtieron en todo un boom unos años más tarde.

Estar atento a modificaciones ad hoc que puedan estar haciendo nuestros usuarios extremos sobre nuestras soluciones de producto puede ser una fuente valiosísima de insights. ¿Cuántos muebles de IKEA habrán sido adaptados por parte de los usuarios para mejorar sus necesidades, o habrán sido usados para cosas distintas para las que fueron diseñados? Algunas de esas adaptaciones o usos inesperados (no previstos de antemano por el fabricante) pueden dar pistas sobre nuevas oportunidades, no solo para idear nuevos productos (o rediseños), sino también sobre la posibilidad de acceder a nuevos mercados y/o targets.

8. 'Going native' (convertirse en nativo)

Experimentar cómo otros viven, trabajan y se comportan, incluso cómo piensan, es la base para ganar nuevas perspectivas. Salir a la calle, aventurándose a aprender y no solo a confirmar hipótesis, puede abrirnos los ojos ante nueva información y descubrirnos cosas que, desde nuestros despachos, entre hojas de cálculo y PowerPoint, no son tan obvias.

La herramienta a usar para que eso ocurra se llama empatía; ponerse, literalmente, en la piel del otro para ver desde allí pequeñas (o grandes) cosas que nos habrían pasado desapercibidas de otra manera.

Es el boom del Small Data, prestarle atención al, aparentemente, irrelevante y nimio detalle para preguntarnos, después, cuál es su papel en el panorama general (ver el cuadro 2).

En este sentido, vale decir que la gente deja pistas en todo lo que hace cuando se mueve en su entorno. Hacer inmersión en la vida cotidiana de las personas en su contexto real y escuchar sus historias puede revelar insights valiosísimos, especialmente sobre lo que no funciona en sus vidas. Encontrar las lagunas, las incoherencias, las cosas que parecen no tener ningún sentido es esencial para un correcto diagnóstico de la situación que podemos corregir o mejorar con nuestras soluciones de producto/servicio. Cuando el discurso no encaja con el comportamiento que observamos, entonces sabes que andas sobre la pista correcta.

El mensaje es este: hagan lo que sea necesario para “ver” desde el punto de vista del otro, y poder así comprender el porqué de las cosas.

9. Analogías

El mensaje aquí sería: para despertar su imaginación, metan la nariz fuera de su caja habitual y dejen que sea su mente la que haga las conexiones. El ejemplo más conocido de esta llamada fertilización cruzada (entender cómo otros hacen las cosas en ámbitos distintos al nuestro puede ayudar a nuestra mente a superar esos factores limitantes que, a menudo y desde dentro, nos impiden avanzar) podría ser la génesis de la famosa línea de montaje de Henry Ford (aunque hay que decir que no fue Ford, sino William Klam, uno de sus empleados, quien tuvo el insight, después de haber visto en un matadero de Chicago cómo se despiezaban las reses a medida que estas iban avanzando colgadas de un gancho, a lo largo de un recorrido predefinido). Esa visión, convenientemente adaptada a la necesidad fordiana, dio pie a uno de los mayores “inventos” del paradigma industrial anterior. 

10. Biomimética

Bajo esta premisa, el insight nos llega de la observación de la naturaleza. El examen de cómo se comporta esta, sus modelos, sus sistemas y sus procesos es lo que nos inspira para resolver nuestros problemas “humanos”.

Una visita al templo de la Sagrada Familia, en Barcelona, puede servir como buen ejemplo de esto. También algunos de los cuadros surrealistas de Dalí, que encontró inspiración en algunos de los paisajes rocosos del Parque Natural del Cap de Creus. El velcro surgió de la observación del ingeniero suizo George de Mestral al pasear a su perro por el campo y notar cómo las vainas de las semillas de una determinada hierba se le pegaban al pelo. Observándolas detenidamente con un microscopio, descubrió que tales vainas estaban cubiertas de pequeños ganchos. Inspirado por ello, creó el velcro; el resto ya es historia.

Y así se han creado un sinfín de nuevos productos, desde guantes de portero que emulan las almohadillas adhesivas de las patas de los geckos a coches que imitan las formas del boxfish, o trajes para salto base que replican el “estilo” de las ardillas voladoras, entre otros muchos casos.

11. Inspirarse en lo que piensan, dicen y hacen otros

Puede parecer una paradoja, pero, muchas veces, una buena manera de agitar o despertar nuestra propia imaginación radica en construir sobre las ideas de otros. Ya lo dijo Edison: “Haz un hábito del estar al tanto de las ideas exitosas que otros hayan tenido. Tus ideas solo necesitan ser originales en la adaptación que se haga de esas ideas para resolver tu propio problema”. De este modo, muchos artistas han encontrado su propio camino, copiando primero y evolucionando después su trazo hacia algo que, finalmente, los distinguiría. Probablemente, Pablo Picasso sea uno de los mejores ejemplos.

12. Absenta, LSD y otras sustancias “iluminadoras”

Y termino con la última fuente conocida de insights, que, aunque prohibida, ha sido utilizada a lo largo de la historia de la humanidad para vislumbrar nuevos caminos. Nada que deba sorprendernos a estas alturas, pues es bien sabido que han sido muchos los artistas (y no solo artistas) que han echado mano de sustancias “dopantes” para escapar de la realidad y alcanzar lugares inaccesibles desde la racionalidad. Sabedores de que las genialidades pueden llegar a través de momentos de absoluta ficción o alucinación, cualquier medio puede parecer válido para llegar a una solución innovadora. De hecho, hoy encontramos un gran número de artículos y libros sobre cómo ejecutivos de empresas tecnológicas utilizan microdosis controladas de LSD (con doctores en standby, por si falla alguna cosa), por ejemplo, para alcanzar un estado en el que puedan tener visiones que más tarde les puedan guiar a modo de insights en sus aventuras innovadoras. Aunque esto pueda parecer una locura (algo que, además, es ilegal), no deja de ser una realidad.

Presumiblemente, la tecnología podrá ayudarnos en los próximos años a ampliar el umbral de lo posible; y, ya sea a través de las microdosis bajo prescripción médica o a través de otros recursos, podremos acceder al cerebro para estimular partes del mismo que nos permitan desconectar la parte “consciente” a discreción y viajar a través de los pensamientos (al igual que ocurre cuando soñamos).

Lo que haga falta en aras de conseguir ese ansiado insight que pueda ser guía hacia la innovación, que ha dejado de ser ya una opción para pasar a ser un imperativo para cualquier organización. Cualquiera de esas doce formas para obtener el insight será bienvenida si, como pretendemos, nos aporta esa posición de ventaja en un entorno que cada vez es y será más competitivo.

 

ENRIC SEGARRA

Profesor de Innovación en Deusto Business School