El arte de gestionar las transiciones de nuevos productos

La aceleración de los plazos de lanzamiento al mercado y la reducción del ciclo de vida de los productos están llevando a las empresas a realizar con más frecuencia transiciones de productos, lo cual obliga a los directivos a hacer frente a las posibles recompensas y retos ligados a las introducciones y retiradas progresivas de productos.

Varios estudios revelan que la mayoría de los nuevos productos fracasa en el mercado por diversas razones, y tanto los investigadores como los profesionales han identificado estrategias para mejorar las probabilidades de éxito. Con escasas excepciones, estos estudios se centran en el éxito de un único producto. No obstante, muchas veces las empresas tienen problemas con las transiciones de los productos incluso cuando el nuevo producto reúne todos los requisitos para el éxito. Pensemos, por ejemplo, en dos generaciones consecutivas de microprocesadores de gran volumen que analizamos en Intel. Vamos a referirnos a estos productos como X e Y.

Inicialmente, Intel diseñó X como un producto de transición con el fin de preparar el camino para una trayectoria de rendimiento más sólido que el conseguido con la anterior plataforma. Aunque X, en sí mismo, sólo ofrecía un rendimiento ligeramente mejor que el de la generación anterior al lanzamiento, su diseño permitía mejoras del rendimiento posteriores basándose en una amplia variedad de parámetros informáticos. Intel tenía planes de trasladar una parte importante del mercado a X y posteriormente completar la transición a Y, que ofrecía un rendimiento similar con un coste más bajo.

Lamentablemente, la transición a X no discurrió con fluidez. Al contar con capacidad instalada para respaldar un lanzamiento moderadamente fuerte, la producción inicial dio lugar a un exceso de existencias. El fracaso de X para satisfacer las necesidades de los clientes y la incapacidad para hacerse con las ventas de su predecesor dieron lugar a una demanda continua y a una insuficiencia de la oferta con respecto al producto anterior. Por consiguiente, los competidores lograron aumentar las ventas unitarias de sus productos.

Intel se dio cuenta rápidamente de que había problemas con los componentes y la estrategia de determinación de precio de X. El equipo directivo se valió de diversas medidas para mejorar las ventas, incluidos los descuentos, pero X siguió cosechando resultados decepcionantes. Cuando se acercó el momento de introducir Y, la empresa pu...