¿Nuevos escenarios de gestión?

Por Ignacio Serrano y Josep M. Sayeras.

Auftragstaktik es un término alemán que hace referencia a cómo encarar los procesos de toma de decisiones partiendo de la premisa de la necesidad de reaccionar a las circunstancias siempre cambiantes que se pueden presentar. Es un concepto que nace de la doctrina militar alemana y que considera esencial dar margen de maniobra a la iniciativa de los subordinados. A tal fin, se pretende que quien ejerce el mando, en vez de asentar su autoridad en las órdenes detalladas y el control exhaustivo del proceso, lo ejerza a partir de la asignación clara de objetivos, dejando margen suficiente a los subordinados para que estos busquen el mejor curso de acción para conseguirlos. Se trata, en definitiva, de conseguir que, a todos los niveles de responsabilidad, cualquier responsable involucrado utilice su iniciativa para adaptarse mejor a la situación real, en función de la misión asignada y de la evolución de los acontecimientos.

Esta es una manera interesante de enfocar el manejo de los grupos humanos y, por tanto, también de enfocar el manejo de las organizaciones. Requiere que haya una vinculación fuerte entre la persona y la organización, y que esa vinculación no sea únicamente formal, sino que se traduzca en compromiso, en la confianza de que ese compromiso, si viene acompañado del talento adecuado, se podrá traducir, a su vez, en resultados. Es una manera interesante de enfocar la gestión de las organizaciones, pero todo parece indicar que no es por ahí por donde vamos. Veamos por qué.

 

Nuevas Tecnologías y Mercado Laboral

El profesor Levitt, en los años sesenta, acuñó el término “la miopía del marketing” para referirse a un escenario en que las empresas miraban (equivocadamente) al producto en lugar de centrarse en ver qué necesidades satisfacía¹. El objeto de este artículo no es entrar en la dicotomía producto-necesidad, sino considerar otra relación, a día de hoy mucho más candente: la existente entre las nuevas tecnologías y el mercado laboral. En este sentido, cualquiera mínimamente interesado en esta cuestión habrá oído el mantra de que “la tecnología destruirá puestos de trabajo, pero lo que es innegable es que creará nuevos y mejores puestos en el futuro”. Algunos especialistas incluso añaden “como siempre ha sido”. Históricamente, los cambios en el mercado laboral asociados a cambios tecnológicos se han producido en oleadas: del sector agrario a la manufactura; de la industria a los servicios; de los servicios tradicionales a los nuevos servicios digitales.

El premio nobel Christopher Pissarides exponía el argumentario clásico sobre esta temática al escribir que “el aumento en productividad implica un aceleramiento del crecimiento económico, un mayor gasto en consumo y un aumento de la demanda de trabajo, y, en consecuencia, la creación de puestos de trabajo”; es decir, crecimiento de la productividad y desplazamiento de trabajadores (de viejas a nuevas ocupaciones). No obstante, no tenemos constancia generalizada, en el contexto actual, de estar en camino de conseguir esa sucesión de efectos.

En cuanto a la productividad, el McKinsey Global Institute² analizaba las razones de la baja productividad experimentada hasta la fecha, y explicaba cómo, si se aprovechaba el potencial de crecimiento, aquella podía volver a valores cercanos al 2% para la próxima década. En relación al desplazamiento de trabajadores, la magnitud del impacto de la productividad no es, ni mucho menos, desdeñable. En otro informe³, se estimaba que entre el 3% y el 14% de los trabajadores del mundo tendrían que cambiar de puesto de trabajo y/o mejorar sus habilidades para 2030.

En este marco, los “tecnooptimistas” abonan la teoría de que el balance a largo plazo será positivo, en la medida en que las ganancias en productividad se reinvertirán en la creación de nuevas industrias y nuevos puestos de trabajo. Mientras, los “tecnopesimistas” advierten que la disruptividad del cambio actual puede tener resultados muy distintos a los pronosticados. Naturalmente, desconocemos qué nos deparará el futuro, y no somos ni tan inconscientes ni tan ignorantes como para hacer vaticinios, pero sí nos gustaría hacer algunas consideraciones:

 

1. En primer lugar, las empresas a nivel global se enfrentan, por un lado, a una carencia en las nuevas habilidades que precisan y, por el otro, a una fuerza de trabajo encuadrada en mercados de trabajo o bien excesivamente regulados, o bien no regulados en absoluto.

 

2. En segundo término, el “trabajo de calidad” es, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el empleo con contrato, seguridad social y salario y horarios regulados. La OIT prevé que la automatización de la producción tendrá, al menos, dos inconvenientes, como mínimo a corto plazo: la pérdida de empleos poco cualificados y la sustitución de trabajos estables por otros precarios y peor remunerados. En ese contexto, estamos asistiendo a la generalización de trabajos parciales, la externalización de tareas y la contratación por servicios prestados en perjuicio de la contratación tradicional; los trabajos fugaces de la gig economy (ver el cuadro 1). Además, las filas de los autónomos (o de los falsos autónomos) dan claramente la impresión de que crecerán.

 

 

3. Finalmente, si integramos las dos consideraciones anteriores en términos de la relación entre empleadores y empleados, esta se sigue explicando como una relación abierta entre agentes económicos que, en teoría al menos, sigue los parámetros clásicos del libre acuerdo entre las partes. Aunque la realidad de los hechos contradiga una y otra vez esa valoración, la hemos visto argüirse de manera reiterada en muy diversas situaciones económicas. No es de extrañar, por tanto, que se adujese de igual forma en los nuevos modelos de negocio aparecidos con las nuevas tecnologías. La misma idea de siempre, que da carta de naturaleza a la forma en que se asegura la cobertura de las necesidades de trabajo que se requieran, maximizando la flexibilidad y minimizando los costes, y, con ello, al tiempo, reforzando la precarización⁴ y la desigualdad en las rentas generadas.

¿Cuál es la característica básica de esa configuración en estos sectores emergentes? Fundamentalmente, la mutación en los vínculos institucionales⁵: instituciones que se vehiculan bien a través de unos derechos contractuales adquiridos, aceptados y asumidos por todos mediante una forma compartida de actuar, de hacer, de entender el mundo empresarial.

 

 

Consecuencias en los mercados

Como consecuencia de la mutación de esos vínculos institucionales y las consiguientes limitaciones en el reconocimiento de determinados derechos, muchas personas perciben una evolución del tipo que estamos considerando –con un trabajo a demanda y una evaluación del desempeño y una compensación de la actividad profesional acordes con ese tipo de trabajo– no como una flexibilización, sino como una precarización. Muy lejos quedaría la concepción que en algún momento se dio de dicha flexibilidad como una liberación frente a los trabajos permanentes de por vida.

Esa percepción de precarización se refuerza si, para competir en esos sectores, se precisa contar con concesiones realizadas por el regulador. La prestación de ese servicio se canaliza a través de lo que, de hecho, es un monopsonio, situación en la que una sola empresa “demanda” trabajadores en un mercado. Además, en numerosas ocasiones, solo se puede prestar ese servicio si se dispone de una autorización administrativa (por ejemplo, las licencias VTC, como las que precisan Uber o Cabify para actuar). El coste de ese acceso puede ser muy contenido, pero su valor para potenciales interesados es alto, lo cual hace que el precio para su adquisición se dispare en el mercado secundario, que, inevitablemente, aparece casi desde el principio.

La organización, por último, y simultáneamente, requiere, por un lado, un fuerte compromiso del trabajador con la identidad y misión de la misma y, por otro, flexibilidad absoluta para adecuarse a las peticiones del consumidor. En resumen, debe ser una empresa que podríamos llegar a considerar esquizoide o ambidextra (tal y como se las ha denominado en algunos análisis organizativos, por ese requerimiento simultáneo de compromiso y flexibilidad), a no ser que se interprete que los valores de flexibilidad total necesarios para los nuevos modos de producción a los que se ha de adherir el trabajador son precisamente, ya en origen, sus propios valores y sus propios intereses.

 

Deslocalización

A lo largo de los últimos años, en numerosos sectores se han venido registrando también procesos por los que muchas de las empresas que operaban en ellos –sino todas– empezaron a operar en red, articulándose en torno al núcleo considerado estratégico y externalizando todo lo no considerado esencial. En buena medida, además, estos procesos llevaban aparejadas dinámicas de deslocalización que podían afectar a casi cualquier ámbito de la empresa, con la única salvedad de lo considerado como directamente ligado a la identidad de marca o al capital intelectual de la firma.

En muchas de estas organizaciones, en las que una perspectiva territorial dio paso a cadenas de valor globales, se dejaron de lado tradiciones de gestión ampliamente asentadas, en las que se entendían como esenciales la lealtad y la cohesión organizativas. Lealtad y cohesión, apuntaladas por sistemas contrastados de evaluación y compensación, que garantizaban a los miembros de la organización el reconocimiento de méritos y la estabilidad a largo plazo.

 

Barreras a la competencia

En muchos casos, la tecnología y el músculo financiero de actores concretos han dado soporte a una reformulación del capitalismo, apoyada en los algoritmos, la red, la logística y los medios de pago alternativos; pero también en asegurarse, por parte de organizaciones concretas, una competencia limitada por su papel dominante en ciertos mercados (o en ciertos ámbitos de esos mercados), aunque eso llevase a esos sectores a funcionar de manera más supeditada, más rígida y, en definitiva, más controlada.

Los instrumentos matemáticos y el tratamiento masivo de datos están llevando en esos sectores a una economía mucho más planificada –aunque no por el Estado– y apalancada, en buena medida, en organizaciones que, si no se comportan ya como monopolios, poco les falta.

 

Descualificación de los recursos humanos

Uno de los efectos de esa transición ha sido la descualificación de una parte significativa de los recursos humanos de la organización. Una descualificación similar, salvando los precedentes, a la experimentada unas décadas atrás por los trabajadores manuales de la industria. Los sistemas de control informático han permitido una protocolización de muchas actividades, que ha llevado a la externalización o al abaratamiento de los recursos humanos a través del debilitamiento de la protección jurídica de la que gozaban, en una dinámica de precarización, en muchos casos, que se traduce tanto en unas mayores dificultades de lograr un acceso estable al mercado de trabajo como en una mayor temporalización de la relación laboral.

Esa dinámica se ha apoyado en algunas organizaciones –desde luego, no en todas– en fórmulas que, en lugar de añadir valor al proyecto empresarial, simplemente se lo detraían. Y ello, por medio de mecanismos de reorganización en los que la contracción de los costes pasaba a ser una prioridad absoluta, apoyada donde hiciera falta por fórmulas de ingeniería contable y fiscal que permitían facilitar una reorientación de las compañías no hacia la sostenibilidad del proyecto a largo plazo, sino hacia la rentabilidad inmediata.

 

 

La cultura: ¿qué tiene que ver con el ‘Management’?

Pese a todo, algo se está perdiendo en esos entornos competitivos. Por lo que sabemos, las organizaciones de éxito, sea cual sea el momento histórico en el que las observemos, no se fundamentan solo en el talento de sus miembros, sea este el que sea, ni tampoco únicamente en sus dinámicas de actividad, sino también en maneras de hacer –culturas, si se quiere– que a las organizaciones rivales les resulta difícil imitar. Creencias y comportamientos que solo se manifiestan plenamente cuando se comparten y que recogen un entendimiento común de cómo deben hacerse las cosas, o, traducido al mundo empresarial, de cómo debe llevarse un negocio.

Un empleo en una organización que funcione es también un contexto social que permite materializar las oportunidades de mayor productividad y eficacia, como las que, por ejemplo, puede llegar a ofrecer una nueva tecnología (bien por lograr hacer mejor lo que ya antes se hacía, bien por lograr una aproximación disruptiva, con nuevas respuestas, a las viejas preguntas).

La contrapartida a ese buen funcionamiento organizativo acostumbra a ser una protección normativa del empleo y de los empleados. Una protección acompañada de un consentimiento en la producción, que se articula sobre la base de estructuras de incentivos que garanticen tanto la aportación como la obediencia del empleado. Esta protección se cuartea cuando la organización consigue sortear la legislación y, gracias a la tecnología, desprofesionaliza un determinado perfil de empleados, normalmente a través de la simplificación y rutinización de tareas. Unos trabajos que ya solo requerirán mano de obra escasamente cualificada y que, directamente, pueden hacer prescindir de ella, dejando paso a la automatización.

Si bien es cierto que las herramientas digitales han facilitado medios más efectivos –no más objetivos, puesto que lo que se incrementa es la precisión, no la validez– de control y de evaluación, las aportaciones más difíciles de considerar son, precisamente, aquellas que se fundamentan en la colaboración, en la interacción colaborativa. Una interacción que sustenta la toma de decisiones de cada empleado, que ha de “encajar” y suponer un modo de hacer las cosas que se integre en el enorme conjunto de procesos y piezas de información que se precisan en toda organización. Y esa integración de información y decisiones, ese capital intangible de la organización, es lo que, en definitiva, hace que las organizaciones funcionen, ya que determina cómo trabajan sus miembros y, también, qué reconocimientos esperan a cambio de esa contribución.

Se tarda un tiempo considerable en construir ese capital intangible, y esa es una buena razón para que ese capital se concentre en aquellas actividades que se consideran nucleares para el negocio. La cultura es más esencial donde más valor aporta, y su construcción –siendo como es, paulatina– debe permitir a la organización evolucionar competitivamente en la misma medida en que evolucione su entorno competitivo.

Si no existen el tipo de garantías de seguridad que ofrecen las barreras limitadoras de la competencia (surgidas, por ejemplo, en entornos monopolísticos), esa protección debe facilitarla una cultura empresarial que aliente aquellos comportamientos considerados esenciales para asegurar los resultados que se buscan.

En la medida en que la actividad humana en las organizaciones es un proceso colaborativo, en el que el contexto social juega un papel esencial, los sistemas de incentivos que se pueden formular en las empresas tienen que estar ligados, necesariamente, a la percepción, por parte de los que reciben estos incentivos, de que estos contribuyen a su reconocimiento y a la mejora de sus condiciones y de sus carreras. La expectativa de mejorar, de prosperar, va ligada a esa percepción de reconocimiento equitativo, sin la cual es difícil esperar que las personas se vuelquen en aquello que esperan sus jefes. Solo se involucran de verdad, y siempre en el contexto de un grupo social, aquellos individuos que consideran que la manera de hacer de la organización redunda no solo en beneficio de la misma, sino también en el suyo propio.

Las culturas más efectivas acostumbran a ser las que permiten no solo integrarse en el grupo social, sino también involucrarse en los propósitos de la organización. Solo conociendo los entresijos de la compañía y creyendo en sus propósitos, se puede lograr una involucración eficaz. Ahora bien, esa persecución de objetivos comunes debe ir ligada a la percepción de que su consecución irá acompañada de recompensas adecuadas, tanto cuando los resultados del trabajo individual son fáciles de identificar como cuando son fruto, fundamentalmente, de las interacciones sociales.

A medida que aparecen nuevos retos, solo cuando los procesos productivos encuentran una correspondencia coherente en los comportamientos de los empleados, podemos hablar de una evolución de la cultura de la empresa en términos de formación de un capital social entendido como un know-how dependiente del contexto social de la organización. Este know-how aporta valor en la medida en que permite responder de forma coherente a los desafíos que van surgiendo, expresados normalmente en forma de creencias, valores e informaciones que se comparten y que facilitan patrones de comportamiento y de expectativas en relación a la conducta de los demás.

La distribución de formas específicas de conocimiento y de conciencia de ese conocimiento va también asociada, por lo general, a un sentido de pertenencia, incluso de comunidad, que permite la colaboración social de quienes poseen distintas formas de conocimiento experto, que a su vez adquieren valor en el contexto concreto de una organización determinada. Solo así una cultura organizativa genera valor. No basta con las proclamas orientativas de los líderes: el sentido de comunidad⁶ de una masa crítica de personas que comparten esa orientación actúa como un codificador automático de conocimientos y de patrones de comportamiento que, al interiorizarse, pasan a constituir una cultura, un entendimiento compartido de lo que es la empresa y de cómo esta debe actuar.

El funcionamiento de la organización se puede normativizar, pero solo se convierte en barrera de entrada y en fuente de ventaja competitiva si esas normas que regulan las interacciones están interiorizadas. Y es muy difícil que se pueda dar pie a esa interiorización –que es la que, finalmente, va a regular el comportamiento– si las estructuras organizativas de incentivos no llevan a la estabilidad y a la continuidad, sino que, por el contrario, apuntan –en el contexto dominante de una priorización del ahorro de costes y los beneficios a corto plazo– a vidas profesionales profundamente precarias e inestables. Difícilmente podemos esperar un compromiso sincero de aquellos a quienes negamos un control razonable de su propio porvenir.

 

… y los algoritmos

Sin el compromiso mencionado, difícilmente la vinculación va a ir más allá de una relación puramente formal, y, por tanto, difícilmente podremos esperar manejar las organizaciones de otra forma que no sea por medio de las órdenes detalladas y el control exhaustivo de los procesos. Y en eso, los algoritmos son muy buenos, imbatibles incluso. Pero en adaptarse a las circunstancias cambiantes y a las necesidades imprevistas, no tanto. La auftragstaktik por medio de algoritmos sería, ciertamente, mucho más difícil de aplicar.

 

Referencias

1. Levitt, T. “Marketing Myopia”. Harvard Business Review, julio-agosto de 1960.

2. McKinsey Global Institute. Solving the productivity puzzle: The role of demand and the promise of digitization, febrero de 2018.

3. McKinsey Global Institute. Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages, noviembre de 2017.

4. Existen ya contratos de “cero horas”, que suponen disponibilidad sin ninguna obligación de vinculación, de momento en el Reino Unido.

5. Considerando las instituciones en el sentido de reglas de juego. Douglass North analizó a fondo las implicaciones de los cambios en las instituciones.

6. En el sentido de “gemeinschaft”, tantas veces utilizado en determinadas tradiciones de la sociología clásica.