‘RETAILERS’: experiencia versus eficiencia

Una pregunta sencilla para empezar: ¿quién inventó el iPhone? Respuesta rápida: Steve Jobs. Ahora, una más complicada: ¿quién inventó la cámara digital? Respuesta quizá más tardía… Se llamaba Steven Sasson, y la desarrolló cuando trabajaba en Kodak. Puede que su nombre no sea tan “aclamado” como el de Jobs porque, en su día, los dirigentes de la compañía le dijeron que era imposible que nadie prefiriese ver las fotografías en una TV o en la pantalla de un dispositivo, como podía ser un ordenador, ya que el papel era algo “inigualable”. Por eso, la empresa se negó a fabricar el producto, aunque sí accedió a patentarlo. Durante treinta años, período de duración de la patente, mientras Kodak continuaba con su modelo de negocio analógico, el resto de compañías ya vendían cámaras digitales y pagaban a Kodak un royalty. Pero llegó el momento en que el tiempo de patente expiró y, pocos meses después, la división de fotografía de Kodak quebró. Hoy, nadie duda de la capacidad de gestión de los directivos de esta firma –durante treinta años, sus ingresos derivados de la patente les permitieron continuar con su actividad–. Pero, entonces, ¿qué pasó? ¿Por qué no vieron venir el cambio que se aproximaba?

Los directivos de Kodak estaban centrados en un modelo de negocio que les había permitido crecer como compañía (orientación a eficiencia del propio negocio), pero no imaginaron que los consumidores pudieran querer “algo” distinto (orientación a producto). Y, dado que su negocio funcionaba, no tenían ningún incentivo para arriesgar lo que habían construido: ¿por qué crear procesos nuevos, reciclar personal, implementar nuevas unidades productivas…? (orientación a no arriesgar). No vieron venir la disrupción en su sector, y el precio pagado fue muy caro. Una buena pregunta sería si, en la actualidad, somos capaces de ver la disrupción que acecha a todos y cada uno de los sectores de actividad y, en especial, al sector del retail. ¿Cuáles son las claves para poder anticipar esta disrupción?

 

LO QUE NECESITAMOS Y LO QUE QUEREMOS

Un elemento fundamental en el proceso de compra de cualquier producto o servicio es el motivo por el cual un consumidor toma su decisión de compra. En este proceso existen productos o servicios que “necesitamos comprar” y otros que “queremos comprar”. Mientras que los que necesitamos forman parte de nuestros hábitos de consumo básicos, porque son aquellos productos y servicios que requerimos para desarrollar nuestra vida diaria, los que queremos conforman nuestro ocio; el consumo no habitual y, por tanto, no imprescindible. Una diferencia fundamental entre ambos es que, en el caso de los primeros, dado que integran nuestra cesta básica, el esfuerzo que estamos dispuestos a hacer por ellos es bajo, y buscamos en el proceso la máxima eficiencia (es decir, extraer el máximo valor con el mínimo esfuerzo posible), ya que preferimos dedicar nuestro tiempo a otras cosas. Por el contrario, para obtener los segundos sí que estamos dispuestos, habitualmente, a invertir tiempo de calidad; buscamos una experiencia, un servicio personalizado, la recomendación.

Podemos decir, pues, que la “eficiencia” está vinculada a la digitalización de los productos y servicios: no acudimos, en general, al banco físicamente para hacer una transferencia, porque tenemos la banca online; Amazon nos soluciona la compra de un libro a través del canal online, en lugar de invertir una tarde acudiendo a una librería a pie de calle. Por su parte, la “experiencia” la relacionamos con la recomendación de un producto (qué nuevo modelo de teléfono es el mejor para cubrir nuestras necesidades), con el servicio personalizado (detalle y negociación de un préstamo hipotecario para la casa de nuestros sueños) o con la experiencia en el consumo (¡qué bien sienta el café del nuevo sabor en promoción que Nespresso nos ofrece en sus tiendas una vez hemos comprado en ellas!).

Pero las ecuaciones “eficiencia = digitalización” y “experiencia = tienda física” no son siempre correctas, sobre todo porque los espacios físicos del retail necesitan reinventarse para cumplir esta promesa. La disrupción afecta al comercio en cuanto a que, necesariamente, deben revisarse los formatos comerciales, por un lado, y, por otro, lograr que, en la mente del consumidor, la “experiencia” a la hora de comprar los productos que quiere se produzca en un espacio físico.

 

DISRUPCIÓN EN ‘RETAIL’

Estamos ante un nuevo escenario, similar al que Kodak no supo ver: llegan la realidad virtual, los robots en tiendas, la entrega a través de drones... Las tiendas físicas buscan convertirse en una experiencia multisensorial para el consumidor; en un lugar donde experimentar y dejar volar la imaginación. Desde escáneres de belleza hasta plataformas de reconocimiento facial, los retailers son cada vez más capaces de capturar datos valiosos del consumidor en la tienda. Las pantallas digitales pueden ser divertidas y llamativas, pero también pueden ser una herramienta valiosa para la recopilación de datos de los consumidores.

Podemos identificar diez disrupciones necesarias que los retailers, tanto si disponen como si no de plataforma digital, deben conocer, y desarrollar, para que su punto de venta físico se transforme en un “punto de destino”. Hoy más que nunca es necesario ponerlas en marcha también para recuperar la confianza de un consumidor que, ante la situación de la COVID-19, puede ser menos sensible a acudir al punto de venta físico:

1. Del ‘e-commerce’ a la tienda física. El comercio electrónico genera gran cantidad de información que las empresas pueden utilizar para orientar a su target y “engancharle” de una forma más eficaz. Por ejemplo, MediaMarkt utiliza los datos obtenidos a partir de su tienda online para diseñar sus tiendas físicas: en función de los productos más buscados y de los productos más vendidos online, y en relación a la zona de influencia del establecimiento, diseña el catálogo de artículos a ofrecer físicamente. De esta manera, reduce la rotación del stock en los establecimientos y garantiza que los clientes encuentren lo que buscan, además de acompañar esta búsqueda de un servicio y un trato personalizados.

2. De la tienda física al ‘e-commerce’. Dotar al punto de venta a pie de calle de un valor centrado en la recomendación, en la experiencia de prueba y en el uso del producto, pero facilitando la vida al cliente a partir del envío del producto a su casa, es una tendencia cada vez más usual. Se trata de una variación de las pop-up stores donde lo relevante no es el stock del producto, sino la capacidad de poderlo probar y comprar. En 2018, Zara abrió un espacio temporal de 200 m2 en el centro de Londres, mientras construía justo al lado una nueva megatienda de 4.500 m2, en el que solo ofrecía una prenda por talla y modelo; el cliente se probaba los productos, pero no podía llevárselos en el mismo momento, sino que tomaba allí mismo la decisión de compra y el retailer le enviaba la prenda donde el cliente quisiera.

3. Tiendas como centros de almacenaje. Muchos retailers aprovechan las tiendas físicas como centros logísticos para poder soportar las crecientes operaciones del comercio electrónico. En categorías en las que la “velocidad” es un elemento fundamental de la experiencia, como sucede en la grocery (productos alimentarios con tres temperaturas: congelados, frescos y ambiente), empresas como Walmart, en Estados Unidos, utilizan cerca de dos mil puntos de venta para garantizarle al cliente que, en pocos minutos, pueda recoger en ellos el pedido realizado a distancia, o que este le sea llevado a su casa desde su punto más cercano.

4. Pantallas interactivas. Incorporar una pantalla táctil a los carritos de compra de los establecimientos, como propone la empresa finlandesa Smartcart, convierte una acción “anodina” en una experiencia de compra plenamente personalizada (y ofrece resultados tan positivos como, por ejemplo, un incremento de más del 70% en el importe medio de las compras): a través de las tabletas instaladas en carros de supermercado, Smartcart informa sobre ofertas, promociones, recetas y otras comunicaciones. El cliente también puede localizar productos a partir de un mapa del local, en el que puede ver la posición de su carrito al instante; escanear artículos para extraer su información y precio; recuperar la lista de la compra que ha realizado previamente desde su propio teléfono, o conocer el detalle de su total acumulado, entre otras propuestas.

5. Probadores “inteligentes”. La experiencia en el punto de venta puede (y debe) ir dirigida a solventar los posibles “problemas” con los que puede encontrarse el consumidor allí. Uno de ellos es que entre con una prenda en un probador, que esta no sea de su talla y que tenga que volver a vestirse para salir a por la correcta. Los llamados “probadores inteligentes” (usados en establecimientos de Mango y Zara) solventan esta situación, ya que permiten escanear la pieza (con tecnología RFID, por ejemplo) para que cualquier dependiente acuda al probador con la talla correcta o con una prenda de otro color. Pero permiten ir más allá, al poder recomendar, sobre el espejo digital en el que se ha reconvertido el espejo del probador, nuevas piezas que combinen con el outfit que estamos eligiendo (tecnologías como las de la compañía Memomi permiten probarnos una prenda e interaccionar con el espejo del probador para cambiar el color de la misma sin tener que cambiarnos de ropa) e, incluso, realizar sobre una pantalla interactiva la compra del producto, sin hacer cola y eligiendo que nos la envíen a casa.

6. Anticipación. El retailer debe dejar de pensar que la compra empieza cuando el cliente entra por la puerta de la tienda. La ubicación física es solo uno de los factores por los cuales tomamos nuestras decisiones de compra, pero cada vez tiene menos relevancia frente a entender el proceso de toma de decisión del consumidor (el ya famoso customer journey). La cadena de supermercados Zona Sul, en Brasil, entiende que su cliente busca productos frescos y de Km 0, de forma que utiliza las redes sociales y la publicidad en los buscadores para explicar que sus lechugas, por ejemplo, son las más frescas de la ciudad. Y el consumidor, cuando acude a sus establecimientos, prácticamente las recolecta él mismo: la cadena ha instalado huertos en los que se exponen filas de hierbas, cebollas, lechugas y otros vegetales como si estuvieran plantados allí, que los propios clientes pueden recoger. No se cultivan in situ, sino que la empresa ha implementado una logística que permite transportarlos y distribuirlos en la tienda, para enfatizar que vende alimentos frescos, locales y cultivados de forma sostenible.

7. “Fricción cero”. Mejorar la experiencia en el punto de venta, eliminando los principales obstáculos (“fricción cero”) percibidos por parte del cliente, ha de ser la prioridad para un comerciante, y la cola para pagar un producto es, seguramente, uno de los momentos más controvertidos en una tienda física, por no decir que el peor, para un comprador. Por eso, empresas como Amazon ya han lanzado tiendas con checkout automático, donde no existen cajas registradoras; y la cadena de supermercados holandesa Albert Heijn ha habilitado una tarjeta de fidelización en la que el cliente carga dinero y, cuando recoge un producto, solo tiene que pasar dicha tarjeta por el display del precio en el lineal para que, automáticamente, se le cargue la compra, sin colas ni esperas.

8. “¿Sabes quién soy?”. En pleno momento YOUniverse, como en el que nos encontramos, en el que esperamos, y deseamos, que todo lo que consumimos esté pensado y diseñado “para” nosotros, buscamos la personalización máxima. Y ahí está el gran desafío: esperamos que el retail físico nos reconozca, nos cuide y nos ofrezca una propuesta de valor única cuando entramos en su establecimiento. Lolli & Pops, cadena de Estados Unidos con más de cincuenta tiendas especializadas en dulces y chocolates, utiliza el reconocimiento facial en su Plan de Lealtad, para identificar a sus clientes cuando entran por la puerta y dar a los dependientes información de sus consumos anteriores con la que hacerles recomendaciones.

9. Precios dinámicos. Si cada cliente es distinto, ¿por qué ha de pagar lo mismo por un mismo producto? La experiencia está condicionada a la gestión adecuada de las expectativas de cada cliente. Entramos en la era de empezar a ajustar los precios como elemento clave del intercambio de valor entre una marca y un consumidor. En entornos digitales no presenciales, esto es algo que ya se utiliza, en primer lugar, porque cuando nos conectamos a Internet solo vemos el precio que se nos ofrece a nosotros, y no sabemos si los que se ofrecen a otros consumidores son diferentes (no transparencia); y, en segundo lugar, porque la empresa dispone de más información sobre el cliente y su historial de compras. Buscando convertir la tienda en un punto de destino a través de experiencias, la startup israelí Wasteless ha puesto en marcha una solución de precios dinámicos para los productos de los supermercados: ofrece a los consumidores precios diferentes en función de la fecha de caducidad o consumo preferente que tengan los productos. El mejor precio se indica a través de etiquetas electrónicas en los lineales o, en el caso de que se trate de un supermercado online, en los precios de venta a través de Internet. Con este sistema, se puede empezar a ofrecer precios diferentes según elementos como la demanda, la ubicación, la competencia o el comportamiento de compra del cliente. Retailers como Target, Walmart, Kohl’s o Sears ya están experimentando con ello.

10. Digitalizar el punto de venta. Un buen e-commerce manager tiene como principal herramienta de gestión la analítica de todo lo que sucede en su tienda: producto más vendido, secciones más visitadas, promociones más rentables, clientes que generan un mayor valor… Nunca debería trabajar por intuición, sino a partir de los datos. Y este camino debe seguir quien quiera ofrecer una propuesta de valor ganadora en su tienda física: colocar sensores para poder medir el tráfico en la tienda, identificando zonas calientes y zonas frías; diseñar el lineal no en función de la negociación con el fabricante y sus precios, sino a partir de lo más y de lo menos consumido, o saber de dónde vienen y a dónde van los clientes antes y después de la visita a nuestra tienda. Empresas como PlaceIQ, RetailNext o GroundTruth plantean soluciones para conseguirlo.

 

EL RETO SE LLAMA “CONVENIENCIA”

¿Más difícil todavía? Los desafíos no acaban en cómo gestionar la disrupción para convertir el punto de venta físico en un punto de “destino”, sino que hay que añadir otro: poner foco en el consumidor. Cuando se toman decisiones dirigidas a satisfacer sus necesidades, se apela a la “conveniencia”, es decir, a los criterios a partir de los cuales toman sus decisiones. Tendemos a entender que un producto, o un formato comercial, favorece la conveniencia de los consumidores, cuando, en realidad, esta depende de cada consumidor en cada situación de consumo. Es decir, la eficiencia y la experiencia no son un absoluto vinculado a un producto o a un formato comercial (no siempre haremos nuestras transferencias bancarias a través de la banca online, o no siempre compraremos nuestras cápsulas Nespresso en una tienda para poder tomarnos después un café gratis), sino a la necesidad concreta de cada consumidor en cada momento de consumo.

De esta forma, el desafío del retailer no radica solo en cómo dar más valor al punto de venta físico, sino en cómo entender, comprender y ofrecer valor a la experiencia de consumo a través de una estrategia omnicanal. Si, como retailer, nuestra propuesta de valor es únicamente –o mayoritariamente– online (e-commerce) o únicamente –o mayoritariamente– offline (tienda física), solo podremos cubrir una parte de las necesidades del consumidor, y solo en unos momentos determinados. El reto es, a diferencia de lo que hizo Kodak, entender la conveniencia de los consumidores en cada momento y responder a ella con una estrategia omnicanal, cuidando la eficiencia y la experiencia que realmente buscan.