Prácticas innovadoras en B2B 'customer engagement'

Una de las académicas que mejor ha recogido la complejidad del customer engagement (CE) es Linda D. Hollebeek, de la Universidad de Auckland, en Nueva Zelanda. En dos de sus artículos, publicados en 2011 y en 2019¹, integra en sus definiciones aspectos muy importantes para entender el CE, sobre todo en contextos de venta de servicios.

• El primer aspecto es que el CE, más allá de determinados comportamientos (clics, likes, visitas…), implica un “estado psicológico” que se puede traducir como una vivencia emocional del Cliente (con C mayúscula, para recordar que nos referimos a empresas) que determina sus acciones en la relación con una marca o con un proveedor.

Esta vivencia emocional se asocia con la confianza que el Cliente tiene en el proveedor, y es fundamental para la construcción de relaciones entre estos dos agentes. Relaciones que, a su vez, son esenciales en contextos B2B, por el riesgo que implican los intercambios entre ellos. Mientras que, en una relación entre un consumidor y una marca, los riesgos para el consumidor pueden reducirse a una indigestión, si le ha sentado mal una chocolatina, o a un viaje incómodo, si le ha tocado un asiento en ventanilla en el tren, los riesgos de un error en entornos B2B son mucho mayores. Si un retailer se equivoca de proveedor en la compra de un producto que vende en sus tiendas, o si una empresa escoge mal a un proveedor de su solución de ciberseguridad, los riesgos no se miden solo en molestias, sino que pueden implicar decenas de miles –y hasta millones– de euros de pérdidas. En contextos B2B, los Clientes “se la juegan” con los proveedores, y por esto la confianza es esencial, mucho más que en contextos B2C. Cuanto mayores sean la complejidad, la implicación y la importancia de la solución para el Cliente, mayor será la necesidad de apoyar la transacción con la confianza en el proveedor.

 

• El segundo aspecto de las definiciones de Hollebeek, relevante para entornos B2B, son los tres procesos que definen el CE:

1. Integración o dedicación de recursos propios a la relación con la marca o con el proveedor. Los recursos pueden ser tangibles (financieros, materiales, temporales) o intangibles (información, organización), y son la parte más visible del CE. En contextos B2B, esta integración o uso de recursos propios del Cliente iría desde la dedicación de tiempo para una entrevista, o la inversión en una prueba piloto para testar una aplicación del proveedor (que serían los más tangibles), hasta recursos como informarse sobre la oferta de un proveedor o leer las especificaciones de sus soluciones (que serían intangibles).

2. Intercambio de información, ya sea con el proveedor o la marca, con los equipos internos en su empresa (que es muy relevante en el caso de compras complejas, como veremos más adelante en este artículo) o incluso con redes externas, ya sean profesionales o personales.

3. Aprendizaje por parte del Cliente. Este último de los procesos esenciales del CE, según Hollebeek, está muy relacionado con el de compartir información, y también con la dedicación de recursos.

El cuadro 1 muestra cómo se puede dibujar el customer engagement en la intersección de estos tres procesos.

 

 

Los procesos de intercambio de información y de aprendizaje resultan claves para la cocreación de valor en contextos B2B, sin los cuales el valor que se genera en las relaciones comerciales es muy limitado. A diferencia de un contexto B2C, en el que lo que los consumidores compran a las marcas son, en la mayor parte de los casos, soluciones “terminadas”, con pocas opciones de customización (desde un yogur a un billete de avión), en los contextos B2B, la cocreación es necesaria. En los intercambios en contextos industriales o profesionales, los proveedores necesitan casi siempre añadir una “capa de servicios” a los productos o las soluciones que venden a sus Clientes. Esa capa de servicios puede ir desde un simple acuerdo de transporte, entrega, almacenamiento, promoción y recogida de los productos de consumo que un fabricante vende a un retailer (los yogures de antes, o cualquier otro producto que se venda en un supermercado) hasta el desarrollo de un proyecto de consultoría entre una firma de servicios profesionales y su Cliente, o el diseño de una línea de producción entre un fabricante de maquinaria y su Cliente industrial. Sin la participación activa (reiterando el que sea activa, para que se produzca el engagement) del Cliente en la definición y especificación de la capa de servicios (y esto ya es CE), el proveedor estará muy limitado a la hora de crear valor para el Cliente.

 

Diferencias entre ‘Customer Engagement’ para B2B y B2C

Una vez definido el concepto de CE y los procesos que lo determinan, es importante entender cómo este fenómeno es distinto para las relaciones entre empresas, en contextos profesionales (B2B) en los que se compra para hacer mejor un trabajo o conseguir una ventaja competitiva, y para las relaciones con consumidores (B2C), que compran para su propio disfrute o el de sus familias.

 

1. La primera diferencia entre el CE para consumidores y para Clientes (seguiremos empleando la C mayúscula para recordar que nos referimos a empresas) es que, mientras que, para los primeros, es una opción de estrategia de marketing –es decir, las empresas o marcas pueden decidir invertir o no en CE para construir relaciones con los consumidores–, en B2B es prácticamente una necesidad. Tal y como se ha explicado, muy pocas compañías actúan en mercados B2B sin querer desarrollar relaciones con sus Clientes (al menos, con algunos Clientes estratégicos) o prescindiendo de la cocreación de sus servicios con los Clientes, en modelos de negocio meramente transaccionales. Para ilustrar esta afirmación, he intentado buscar ejemplos de negocios exitosos en B2B que sean 100% transaccionales y no los he encontrado. Hasta el proveedor más dominador y arrogante de una commodity rarísima y muy demandada tiene que pactar una mínima capa de servicios con sus Clientes (aunque sea pago y entrega). Y este mismo proveedor, u otro igual de dominante en su oferta (he buscado en grandes marcas de tecnología), tiene al menos unos pocos Clientes prestigiosos con los que desarrolla relaciones de confianza. Es prácticamente imposible vender con éxito y permanencia en entornos B2B sin hacer CE.

 

2. La segunda diferencia entre el CE en B2B y en B2C es el alcance de los procesos. Mientras que, en contextos B2C, se suele pensar en “conectar” (traducción de engage en CE) con individuos, en B2B se conecta con el Cliente en sus dos dimensiones: la institucional de la empresa como organización y sus necesidades específicas y la dimensión individual, la de las personas que representan a la empresa, pero que también interactúan con el proveedor, con necesidades y criterios personales. A este grupo de personas con las que interactúa un proveedor se le suele denominar “centro de compras” (buying center) o “unidad de decisión” (decision making unit, o DMU). El interactuar y tener que diseñar una estrategia de CE para la diversidad de un centro de compras o de una DMU marca una gran diferencia entre B2B y B2C.

La dificultad del diseño de estrategias de CE en B2B, por el hecho de tener que abarcar centros de compras o DMU más numerosos, aumenta a lo largo de dos ejes, como se puede observar en el cuadro 2:

 

 

• El primero es la complejidad de la solución, de tal manera que cuanto más complicada sea la implementación de la solución (por su tecnología o por la mayor necesidad de cocreación con el Cliente), más interlocutores encontraremos en el centro de compras.

• El segundo es la complejidad de la organización del Cliente, en el que el número de interlocutores crece y hace más complicado el CE, en organizaciones más grandes, con más unidades de negocio y localizaciones geográficas distintas.

En el extremo inferior del espectro estaría, por ejemplo, la venta de un producto estacional de un proveedor no estratégico a una pequeña cadena de tiendas (sería el caso de unas zapatillas de playa). Aquí, probablemente, el centro de compras se limite a una sola persona, el comprador de la categoría.

En el extremo superior tendríamos la venta de una solución de ERP (enterprise resource planning, o sistema de planificación de recursos empresariales) para una gran multinacional, en la que estarían implicadas personas de departamentos distintos (TI, pero también Finanzas, Operaciones, RR. HH., etc.) de unidades de negocio distintas (incluyendo también la Dirección General) y en localizaciones distintas (incorporando la sede central). En este tipo de venta, el centro de compras, con el que se tendría que desarrollar la dinámica de CE, podría incluir hasta 17 personas, según un estudio de la editorial IDG del año 2015².

 

3. La tercera gran diferencia entre el CE para Clientes y para consumidores es que, para los primeros, hay que pensar siempre en estrategias omnicanal, combinando lo digital con lo físico. Para los consumidores, especialmente en soluciones digitales (aplicaciones, software, juegos…), podemos pensar en estrategias de CE puramente digitales en varios canales (web, redes sociales, plataformas…), pero, para los Clientes, en especial para las compras más complejas, será necesario combinar lo físico (visitas, pilotos, ferias…) con lo digital (redes sociales y foros, experiencia web, portales de servicio…). En las siguientes secciones de este artículo se recogen ejemplos de esta combinación de físico y digital en la estrategia de CE con Clientes.

Este mix omnicanal entre los dos universos se ha vuelto más necesario que nunca tras la experiencia de confinamiento y de reducción de los contactos sociales provocada por la pandemia de la COVID-19 durante los años 2020 y 2021. En estas situaciones, los Clientes y los proveedores se han visto forzados a adoptar más soluciones digitales y a apreciar su eficiencia, y también han echado de menos contactos físicos, esenciales para ambos para la construcción de relaciones de confianza.

 

Mejores prácticas de ‘Customer Engagement’ en B2B

En esta sección se exploran una serie de mejores prácticas para incrementar el engagement con los Clientes. Para estructurar estas recomendaciones, se ha seguido el esquema de un “funnel” de conversión de ventas, en el que se sigue al Cliente desde que muestra interés por nuestro producto o solución hasta que implementamos con éxito esa solución en su empresa y conseguimos que nos recomiende. En vez de describir todas y cada una de las actividades que se pueden realizar en cada fase del funnel para mejorar el engagement del Cliente, y que probablemente sean ya muy conocidas, se han elegido aquellas más innovadoras y relevantes.

 

 

TOFU ('top of the funnel') CE

En la parte inicial del funnel, aunque se trate de un Cliente con el que ya trabajamos o que ya nos conoce, el objetivo del customer engagement es que el Cliente esté, primero, informado de las soluciones que ofrecemos (nuevos desarrollos, nuevas aplicaciones) y, segundo, que nos considere un proveedor de referencia en nuestro ámbito. El uso de la palabra “soluciones” en lugar de “productos” no es un ejercicio de estilo, sino un recordatorio de que los Clientes no compran nuestros productos, sino las soluciones a sus problemas que nuestros productos o servicios les ofrecen. Un ejemplo de este cambio de paradigma es Kimberly-Clark Professional, que no vende toallitas y geles desinfectantes para centros de trabajo o espacios comerciales, sino soluciones de mejora de la salud de los empleados y de reducción de las ausencias por enfermedad.

Para conseguir el conocimiento y la consideración en esta fase inicial, las dos mejores prácticas que se proponen están relacionadas con el concepto de “thought leadership”. Son la creación de comunidades de expertos y el engagement temprano de los movilizadores en el Cliente.

Así como en CE, en el ámbito B2C se suele hablar de “contenidos”, en entornos B2B, la mejor práctica no es aspirar a colocar cualquier tipo de información en las redes o en las comunicaciones con los Clientes o con los potenciales Clientes, sino hacerles entender cómo, desde nuestras soluciones, podemos mejorar sus negocios. Es en esta guía para mejorar su negocio donde se inserta el concepto de thought leadership. En un contexto sobresaturado de datos, los Clientes buscan aquella información que les permita saber cómo hacer mejor su trabajo. Así, el responsable de TI busca entender cómo implementar soluciones que mejoren la gestión de la información y de los datos en su empresa; el de Marketing quiere saber cómo desarrollar productos y servicios que conecten con los consumidores y los Clientes; el Financiero busca cómo navegar en un entorno de volatilidad y de impacto de las tecnologías…

Pasar de hacer contenidos a hacer thought leadership consiste en entender las preguntas que se hacen nuestros Clientes y proponerles respuestas basadas en nuestras soluciones.

Otro buen ejemplo de thought leadership es el que hace Cisco cuando agrupa sus soluciones alrededor de conceptos como “hybrid work”, expresión que ha emergido con fuerza a raíz de la pandemia y sobre la que muchas empresas y sus departamentos de TI se están haciendo preguntas. En su página sobre este concepto, Cisco no vende sus soluciones, sino que ofrece información sobre tendencias (con un estudio global), casos de éxito y las distintas opciones existentes para adaptarse a las demandas de los empleados.

• Comunidades de expertos. Una práctica derivada del concepto de thought leadership consiste en ofrecer respuestas a las preguntas que se hacen los Clientes sobre su negocio, no solo desde el proveedor, sino desde comunidades de expertos facilitadas por este. La razón principal para facilitar estas comunidades es que los Clientes primero buscan información sobre las posibles respuestas a sus problemas entre los que ellos consideran sus “pares” (peers, en inglés). En el estudio de IDG, los pares son la fuente de información preferida para casi un 77% de los compradores de soluciones de TI. Estos pares se pueden encontrar dentro de la propia empresa y también fuera, por lo que ser el animador o el facilitador de esas comunidades es una magnífica oportunidad para un proveedor, dando así respuesta a las necesidades de encontrar esas comunidades por parte de los decisores en sus Clientes, y mejorando así el conocimiento y la consideración de la empresa por parte de estos.

Las industrias relacionadas con la salud (las farmacéuticas y también las de dispositivos médicos y tecnología para ese sector) son ejemplos de mejores prácticas en la creación de comunidades de expertos. No solo los productos y servicios que venden son altamente complejos; además, los compradores o los decisores en el Cliente necesitan estar al corriente de los nuevos desarrollos y de las nuevas aplicaciones, que no son consideradas si no van respaldadas por la evaluación y el comentario de los expertos.

Más allá de este entorno, un ejemplo creativo y muy auténtico de comunidad de expertos es Txchnologist, de GE. En esta página aparecen artículos sobre temas relacionados con la ciencia y la tecnología, escritos por profesionales, bajo el paraguas o el patrocinio de GE, que solo coloca enlaces a sus páginas web y a sus informes propietarios, creando así para el Cliente un acceso a su marca desde el conocimiento sobre la ciencia.

 

• Movilizadores en el Cliente. Un aspecto clave de las comunidades de expertos es que estas pueden ser un primer paso para el descubrimiento de los movilizadores en el Cliente (descritos en el cuadro 4).

 

 

Según numerosos estudios, entre un 70 y un 80% de los compradores (dependiendo de las industrias y del tipo de empresa) comienzan su proceso de compra investigando por su cuenta las posibles soluciones a sus problemas o a las oportunidades en su empresa, antes de contactar con un proveedor. Uno de los primeros lugares (ya sean físicos o virtuales) donde van a buscar información son las comunidades de expertos, por lo que estos foros son un lugar privilegiado para detectar y luego identificar a las personas que, dentro de los Clientes, están en búsqueda activa de soluciones. Estas personas no tienen por qué ser los compradores o los decisores finales de la compra (especialmente cuando en la compra intervienen múltiples stakeholders), pero están lo suficientemente implicadas como para haber iniciado la búsqueda, y se las puede cualificar de “movilizadoras”. Son miembros del centro de compras o de la DMU capaces de ayudar a la venta interna de la solución.

Una de las mejores prácticas a la hora de establecer y gestionar las comunidades de expertos será conocer quiénes son las personas que las visitan, ya sea con una tarjeta de visita (en entornos físicos) o con una dirección de IP (en entornos digitales). Tal y como se ha mencionado, el CE en B2B tiene que ser omnicanal (por ejemplo, tenemos que saber si la persona que se ha descargado un informe ha asistido a un evento para poder cualificarla adecuadamente y proponerle soluciones, si es una oportunidad interesante).

 

MOFU ('middle of the funnel') CE

En la siguiente parte del funnel, lo que podemos llamar MOFU (middle of the funnel), los objetivos que se buscan son, primero, definir cómo se va a cocrear la solución con el Cliente: desde añadir la “capa de servicios” que haga que se adapte a sus necesidades (la logística o los plazos de pago) hasta diseñar una solución totalmente específica para él (como puede ser un proyecto de consultoría o una nueva planta de producción). En segundo lugar, pero no menos importante, hay que definir también el éxito de la solución para el Cliente, entendiendo qué es lo que este necesita medir, para que pueda explicar y defender su decisión de escoger a un proveedor y una solución frente a otros.

Un elemento clave para alcanzar los objetivos de CE en esta parte de la transacción es lograr conectar con todos los actores o stakeholders necesarios para la venta de nuestra solución al Cliente. Así como, en la parte inicial de la venta, es clave el engagement del movilizador en el Cliente, en la siguiente etapa es esencial el engagement de todos los interlocutores necesarios. Como se ha reflejado en el cuadro 2, se puede esperar que el número de interlocutores en el Cliente aumente a medida que crezcan la complejidad de la solución que vendemos y la del Cliente en sí.

Algunas mejores prácticas para alcanzar el engagement, o la conexión, con todos los interlocutores en el Cliente son:

 

• Iniciar el 'engagement' de los otros interlocutores de manera temprana, a la vez que detectamos y conectamos con el movilizador. Para ello, es necesario hacer el mismo seguimiento que hacemos a los potenciales movilizadores en la parte TOFU del CE a todas las personas interesadas en nuestro thought leadership dentro de la organización del Cliente. Con ello tendremos un primer mapa de stakeholders antes de empezar a definir la solución con el Cliente.

 

• Construir el consenso. Tal y como ya se ha comentado en el apartado referido a los distintos integrantes del centro de compras o de la DMU, uno de los obstáculos principales para la venta de soluciones complejas a Clientes complejos es la falta de acuerdo o consenso entre los stakeholders que tienen que opinar y decidir. Como se muestra en el cuadro 3, esta falta de consenso es más aguda en la fase de “identificación de la solución”, que ocurre en esta fase de la compra.

Para ayudar al Cliente, al movilizador en concreto y al conjunto de los decisores en el centro de compras, se pueden usar herramientas que ayuden al consenso. Algunas de ellas son:

• Guías o documentos con enfoque pedagógico, para dotar al movilizador con la información y los argumentos para “vender” internamente la solución. Uno de los mejores ejemplos de este tipo de documentos es la guía que Marketo publica desde hace casi diez años sobre cómo avanzar en la automatización de los procesos de marketing (The Definitive Guide To Marketing Automation). En ella hay contenidos específicos y argumentos para todos los posibles interlocutores del movilizador en el Cliente (CMO, CEO, CFO, CIO, head of sales…), con detalles sobre cómo convencerles para lanzarse a la automatización de los procesos de marketing (con Marketo o con otro proveedor).
   
• Talleres de alineamiento. Para compras muy importantes para el Cliente y para grupos particularmente disfuncionales, más allá de que el movilizador disponga de argumentos para los distintos interlocutores, será necesario ayudarle con sesiones de trabajo para conseguir el consenso. Estos talleres requieren, al menos, medio día de dedicación completa, y en ellos deben participar todos los interlocutores que influencian la compra. Los objetivos de estos talleres son que todos los interlocutores puedan expresar sus puntos de vista, sus dudas y preocupaciones, y que el movilizador, apoyado por el proveedor, pueda solucionar todas las cuestiones necesarias para lograr el consenso y desbloquear la compra, con la solución ya identificada y los requerimientos definidos. Este tipo de talleres no tienen como fin cerrar ya la venta, sino poner de acuerdo al grupo sobre la solución a sus problemas.

Como ejemplo de lo descrito anteriormente, imaginemos a una compañía en la que el CEO plantea que la empresa necesita vender más a un grupo formado por el director Comercial, la directora de Marketing, la directora Financiera, el responsable de Talento y el responsable de Tecnologías de la información. Cada miembro del grupo pensará en soluciones que serán propias de su departamento: el director Comercial pedirá contratar más vendedores; la directora de Marketing, una nueva campaña en redes sociales; el responsable de Talento, un programa de formación para vendedores; el de TI, un CRM, y la directora Financiera controlará que ninguna de estas soluciones rompa el equilibrio patrimonial de la empresa. Si somos un proveedor de CRM, nos interesará contactar con el responsable de TI y ayudarle a hacer la venta interna de la solución, no frente a otros proveedores de CRM, sino frente a soluciones competidoras, como la formación o la campaña en redes sociales. Si no ayudamos al movilizador a conseguir el consenso, el grupo acabará optando por una opción con menos riesgo –y con menos impacto–, como, por ejemplo, un aumento de la comisión a los vendedores, que no solucionará el problema a largo plazo en el Cliente, y el proveedor nos bloqueará la venta hasta que vuelva a aparecer el problema.

 

 

• Ayudar al Cliente a la definición del éxito de la solución. Se trata de una última práctica interesante en esta fase de la venta. Se puede hacer cocreando el “cuadro de mando” y los KPI específicos que van a definir el éxito de la solución, junto con un proceso de medida, puesta en común y corrección, si es necesario, de las desviaciones. Por ejemplo, en la instalación de un sistema de refrigeración en una planta de producción, se podrían definir indicadores de tiempo de puesta en marcha y, luego, de estabilidad de la temperatura, de consumo energético y de ruido ambiente, que, una vez alcanzados, definen el éxito de la solución para el Cliente.

Otro de los KPI clave en un proceso de venta es el retorno de la inversión (ROI). En muchos casos, Cliente y proveedor podrán definir el retorno esperado de lo invertido. Por ejemplo, en la implementación de una solución de CRM, podrán establecer el aumento de ventas que compensará el gasto en la solución (más que un ROI, un BEP, o punto de equilibrio) o, mejor aún, el incremento que permitirá mantener esa solución a lo largo de un período de tiempo.

Los sistemas de KPI o el cálculo de ROI son herramientas esenciales para que el movilizador haga la venta interna de la solución. Y, como sucede con la mayoría de las herramientas citadas en este artículo, se pueden aplicar de manera física (en reuniones con el movilizador, usando Excel u otra herramienta de cálculo) u online (con aplicaciones que permitan calcular la magnitud del éxito). Un ejemplo de herramienta sencilla en línea es el calculador de ROI de HubSpot sobre su solución de inbound marketing, en la que el Cliente solo tiene que introducir el número de visitantes diarios en su web, los leads que obtiene mensualmente, los Clientes y el ingreso medio por Cliente. En el otro extremo de complejidad, podríamos situar al calculador de Datto, de costes asociados con la caída de sistemas, con fila tras fila de datos para ofrecer un cálculo del coste que puede evitar su solución.

En muchos casos, la solución no solo se cocreará entre el proveedor y el Cliente final, sino que requerirá otros actores complementarios, que serán claves para la definición de la solución. En el caso del CRM anterior, un ejemplo de tercer actor sería un implantador que hiciera la consultoría previa. En otros casos, hablaríamos de instaladores, distribuidores, ingenierías…, todas aquellas empresas necesarias para acabar de definir la solución para el Cliente. En esta fase de la venta es importante que, si es necesaria su aportación, se facilite también la conexión, el engagement, con los terceros actores. Para ello será importante integrarles en las dinámicas de CE con el Cliente en esta fase (desde los talleres de alineamiento hasta la definición del éxito de la solución).

 

BOFU ('bottom of the funnel') CE

En la parte final del funnel estarían todas las iniciativas relacionadas con la fidelización y la recomendación por parte del Cliente. En contextos B2B se busca el desarrollo de la relación con el Cliente; por ello, el funnel no termina con la firma del contrato y la entrega del producto o del servicio, sino que busca la satisfacción del Cliente, lo que permite la fidelización, y la recomendación, para abrir puertas a nuevas oportunidades comerciales, ya sea con ese Cliente (provenientes de la fidelización) o con sus contactos (provenientes de las recomendaciones).

El primer paso para la fidelización es la satisfacción. Una mejor práctica en customer engagement en B2B es ligar la definición de KPI de éxito y de ROI de la solución (desarrollados en la parte MOFU de CE) con la fidelización. Para ello, una vez alcanzados los objetivos definidos, hay que comunicarlos y celebrarlos con el Cliente, ayudando también así al movilizador a reforzar su posición dentro de la empresa y a convertirnos en proveedores de referencia. Esto se puede hacer de manera física, con reuniones de seguimiento, o digital, con correos electrónicos o videoconferencias. Lo importante es que el equipo de gestión del Cliente esté pendiente de los KPI o los hitos de éxito del Cliente y no los deje pasar sin comunicarlos y celebrarlos con él.

Estos momentos de celebración no solo generan fidelidad y abren puertas a nuevas oportunidades; también son los momentos clave para pedir recomendaciones, o referrals, de nuestros servicios a sus contactos. Precisamente, la petición de recomendaciones es uno de los ámbitos de CE en contextos B2B donde más campo de mejora tienen las empresas. Algunas de las prácticas destacadas para mejorar en el proceso de referrals, o recomendaciones, son:

• Ponerlo fácil. En lugar de un largo intercambio de correos, se puede facilitar al Cliente una página web con un formulario para que escriba las recomendaciones y los datos solicitados, de manera que podamos hacer el seguimiento de la recomendación. También, en vez de pedirle de manera general una recomendación, se pueden investigar sus contactos (con herramientas de LinkedIn, por ejemplo) y ser específicos en la persona a la que queremos hacerle llegar la recomendación.

• Hacerlo divertido. Con dinámicas de gamificación, montando concursos y ofreciendo recompensas, que no tienen por qué ser monetarias, sino que pueden consistir en tener acceso vip a alguno de nuestros eventos, participar en los foros como thought leader o incluso ganar el acceso a versiones beta de productos o servicios para ser testadores tempranos. Este tipo de recompensas tienen el doble efecto de halagar al cliente y de profundizar en su engagement con el proveedor.

• Ser totalmente transparentes. Como estamos pidiendo al Cliente parte de su “capital social”, tenemos que tranquilizarle y darle confianza sobre el uso que se hará de su recomendación, sobre cómo se tratará la información y sobre las condiciones de acceso a las recompensas, en el caso de que queramos “gamificar” la iniciativa.

 

Una referencia o una recomendación es la máxima expresión de customer engagement en entornos B2B: no solo el Cliente está siendo activo con respecto al proveedor, sino que lo está haciendo desde la confianza y la satisfacción. Se pueden entender las recomendaciones como la culminación del proceso de CE y el inicio de un proceso de refuerzo del engagement del Cliente, volviéndole a hacer entrar en el proceso a través de colaboraciones de thought leadership, por ejemplo.

 

A MODO DE CONCLUSIÓN

Todas las prácticas descritas en este artículo tienen el potencial de mejorar el customer engagement del Cliente y, a su vez, de incrementar las ventas y los ingresos del proveedor. Y todas ellas requieren recursos adicionales, tanto de personas como económicos, para ponerlas en marcha, ser efectivas y sostener su impacto en el tiempo. La clave del éxito del customer engagement en B2B no solo reside en saber lo que hay que hacer (a lo que se ha contribuido con este artículo), sino también en que la empresa, y en especial los departamentos Comerciales, se comprometa con ello. Más que un conjunto de tácticas, el customer engagement en B2B requiere un cambio cultural que demanda tiempo y esfuerzo.

 

Referencias

1. Hollebeek, L. D., Sprott, D. E., Andreassen, T. W., Costley, C., Klaus, P., Kuppelwieser, V., Karahasanovic, A., Taguchi, T., Islam, J. U. y Rather, R. A. “Customer engagement in evolving technological environments: Synopsis and guiding propositions”. European Journal of Marketing, 2019.

2. IDG. Role & Influence of the Technology Decision-Maker 2015 (www.idg.com), 21 de julio de 2015.

» Brodie, R. J., Hollebeek, L. D., Juric´, B. e Ilic´, A. “Customer engagement: Conceptual domain, fundamental propositions, and implications for research”. Journal of Service Research, 14 (3), 2011.