Sumando ideas: ¿Cómo gestionar eficazmente el tiempo?

En la sección Sumando Ideas de este número…

 

• “¿Estás aprovechando el tiempo al máximo?”, por Carlos Royo
• “Un capital de todos”, por José Manuel Casado 
• “Liderazgo eficiente con reuniones de 30 minutos”, por Pilar Lloret y Oriol Amat
• “¿Nunca el tiempo es perdido?”, por Alberto Díaz
• “Cómo mantenerse productivo en la era de la saturación de información”, por Marc Bara
• “Es hora de brillar con fuerza: no te limites a gestionar tu tiempo, sácale provecho”, por David Dinwoodie y Peter Ronayne
• “Distribuyendo el tiempo personal con visión estratégica”, por Luis Huete y Gonzalo Indacochea
• “La gestión del tiempo de trabajo: un enfoque a resultados”, por Ignacio Serrano y Jordi Trullén  
• “La gestión del tiempo vital”, por Jon Segovia

 

 

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¿Estás aprovechando el tiempo al máximo?

Carlos Royo. Profesor asociado del Departamento de Dirección de Personas y Organización en Esade Business School

 

Organizarse se ha vuelto un objetivo clave tras los cambios que ha traído consigo la pandemia. ¿Cómo administrar las tareas para aprovechar el tiempo al máximo? ¿Cómo afecta el trabajo en nuestra organización personal cuando las fronteras entre el ocio y el trabajo se difuminan? ¿En qué medida estamos preparados para tomar decisiones sobre nuestro tiempo, cuando hemos crecido en una sociedad que hacía ese trabajo por nosotros?

Diferenciar entre consumo de energía y tiempo

Uno de los errores más frecuentes cuando queremos mejorar nuestra organización personal es hablar únicamente de “gestión del tiempo”. La planificación de un proyecto o una jornada de trabajo tiene dos dimensiones: el tiempo y la energía dedicados. En mi labor como padre, puedo destinar dos horas a mi hija, pero estas pueden tener un alto nivel de atención. Sin embargo, puedo estar teletrabajando en mi casa junto a ella, pero dedicarle solo un rato para darle de cenar. ¿Cuál es la calidad del tiempo dedicado a tus colaboradores, clientes, hijos o jefes?

Otra de las variantes de esta diferencia es la planificación. Cuando planificamos incorporando la cantidad de energía que vamos a consumir en una actividad, estamos siendo más realistas con el resultado esperado. Por ejemplo, destinar media hora en una conversación con un cliente para explicarle que no vamos a poder proveerle de su producto en el tiempo convenido, por problemas de abastecimiento, no requiere más tiempo que una llamada. Pero sí una gran cantidad de energía en la conversación y en la preparación previa.

Hay que pensar en la energía y el tiempo como una cuenta corriente diaria: una vez que vamos al cajero automático, extraemos una cantidad de dinero sobre un capital limitado. Este dinero puede ser empleado como inversión o como gasto. La energía que utilizamos en una acción puede ser un gasto recurrente (actividades frecuentes y rutinarias) o una inversión (actividades puntuales). Diferencie las actividades por el tipo de energía invertida: actividades que consumen energía física, relacionadas con su energía corporal; actividades mentales, vinculadas a tareas intelectuales; actividades que consumen energía emocional, relacionadas con nuestras relaciones con los demás, y las que consumen energía espiritual, aquellas conectadas con su propósito personal. Si configuráramos nuestra agenda en función de este tipo de actividades, ¿cuáles serían las más frecuentes?

Revisar nuestros hábitos de gestión

El 95% de nuestro comportamiento ocurre por hábito, en reacción a demandas externas. Cuando actuamos por hábitos, estamos utilizando una parte de nuestro cerebro (los ganglios basales) que consume menos energía que la parte que se activa cuando realizamos actividades superiores de atención o decisión (neocórtex). Cada vez que una persona esté en una situación conocida (reunión de trabajo, situación con un cliente), tenderá a repetir hábitos, fortaleciendo las conexiones neuronales del aprendizaje implícito. ¿Cuántas horas funcionamos al día en “piloto automático”?

Estos son algunos de los hábitos mencionados:

• El hábito de la sobreactivación. “Hago muchas cosas para ser productivo”. En ocasiones, el hábito de estar ocupado con actividades de bajo impacto es una excusa para no centrarse en el objetivo, evitando el contacto con el problema. Se confunde la acción con el objetivo. Se siente que se está haciendo un gran esfuerzo en las tareas, pero nunca se alcanzan los objetivos. Si este es tu caso, pregúntate: “¿En qué me tengo que centrar?”.

• El hábito de tenerlo todo controlado. En ocasiones, la efectividad disminuye por el micromanagement, ante la dificultad para transitar de una posición técnica (donde se puede tener casi todo controlado) a una posición de gestión. Cada mánager debe hacer un ejercicio de sinceridad consigo mismo: “¿Cuál es mi contribución a la organización? ¿Por qué me pagan?”.

• El hábito de no poner límites. Hay hábitos que se construyen en base a creencias: “Si pongo límites, entro en conflicto con otros”. Si no pones límites en tus atribuciones, puedes verte “secuestrado” por tareas que no deberías realizar. Este cambio de hábito no solo ayuda a disponer de tiempo para lo importante, sino para redefinir tus funciones en la organización.

 

Revisar tu objetivo y tus capacidades

Uno de los factores de ineficiencia con la organización del tiempo es la falta de concreción en los retos. A menudo, se tiende a ser ambiguo en la formulación de los objetivos, y nuestro cerebro se siente disperso. La neurociencia ha demostrado que el cerebro necesita poner atención para pasar a la acción. Sin precisión, no hay acción, hay intención.

En ocasiones, esta ineficiencia viene causada por el desconocimiento de nuestras propias capacidades. Si desconocemos la dificultad de una tarea, nuestra reacción puede ser la de procrastinar o abandonar, antes de reconocer abiertamente nuestra incapacidad de llevarla a cabo. Si dispones de una red de proveedores para subcontratar las actividades que no son tu core business, ¿por qué no hacer lo mismo con las tareas diarias? ¿A quién puedes pedir ayuda? ¿Qué miembros de tu equipo pueden hacerse cargo de esta actividad? ¿Qué necesitas aprender si no la puedes delegar?

 

Referencias

» Ghadiri, A., Habermacher, A. y Peters, T. Neuroleadership: A Journey Through the Brain for Business Leaders. Springer, 2011.

» Schwartz, T. “Manage your energy, not your time”. Harvard Business Review, 85 (10), 2007.

» Schwartz, T. The way we are working isn’t working. Edición Kindle, 2011.

 

 

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Un capital de todos

José Manuel Casado. Distinguished Clinical Professor de IE Business School y socio de 2.C Consulting

 

Es un hecho común que, cuando dos personas se encuentran en un ascensor, hablen, casi invariablemente, del tiempo. Algo similar ocurre cuando dos profesionales se tropiezan. Es más que probable que se lamenten de los agobios, del trabajo atrasado...; múltiples tópicos con un mensaje único y común: la sensación de que el tiempo del que disponemos no nos resulta suficiente para realizar todo lo que desearíamos, tanto en nuestra vida personal como profesional.

Tanto es así que una de las cosas que nos diferencian más claramente de otras culturas es, seguramente, esa sensación de escasez de tiempo. Como dijo el padre fundador de Estados Unidos, B. Franklin: “El tiempo es el material del que la vida está hecha”. Y para su gestión adecuada es necesario elegir y hacerse cargo. Cuando se controla lo que se está haciendo y las relaciones con los demás, se está disfrutando. No se pueden controlar todos los acontecimientos en la vida, pero sí se pueden hacer elecciones y hacerse cargo de ellas; así, además, aumenta nuestra autoestima.

Las personas que mejor gestionan el tiempo sacan experiencias de su pasado, emplean lo que es pertinente del presente y anticipan el futuro.

 

Tipos de acontecimientos

Cuando se trabaja por una meta, se le asigna un valor: esto significa priorizar. Un estudio reciente demuestra que, entre los profesionales, los que tienen una mayor expectativa de vida son los directores de orquesta. La razón de ello estriba en que ninguna otra ocupación tiene un mayor control sobre los acontecimientos que el que ejerce el director de orquesta con su batuta.

Los acontecimientos pueden dividirse en cuatro categorías:

a) Acontecimientos que creemos que no podemos controlar, pero sí podemos. Una de las mayores tragedias es que muchas personas no se fijan metas porque creen que no pueden alcanzarlas, pero la historia enseña cómo muchos alcanzaron objetivos que los demás creían que no podían lograr.

b) Acontecimientos que creemos que no podemos controlar, y efectivamente no podemos. Evidentemente, cuando un acontecimiento no puede controlarse (un desastre ecológico, una crisis económica), lo mejor que puede hacer uno es adaptarse.

c) Acontecimientos que consideramos que podemos controlar, pero realmente no podemos. Cuando se fija una meta, es esencial conocer quién, qué, cuándo, por qué y cómo, y planificar de acuerdo con ello. La gestión efectiva del tiempo consiste en la capacidad de ver las cosas tal y como son.

d) Acontecimientos que creemos que podemos controlar, y podemos y lo hacemos. Es cuando uno se siente más feliz, cuando se siente valioso ante sí mismo, ante su familia, su empresa, sus clientes, etc.

 

Sobre lo vital y lo urgente

Lo urgente (lo que exige una acción inmediata) motiva a la gente a realizarlo, sea trivial o vital. Pero la mayoría de la gente tiene más urgencias triviales que vitales. Teniendo en cuenta que una prioridad es una meta a la que se le asigna un valor, señalamos la siguiente escala de prioridad:

A) Vital.

B) Importante.

C) De algún valor.

D) Una pérdida completa de tiempo.

 

Urgente e importante no son la misma cosa: una cosa urgente puede caer en cualquiera de las cuatro categorías. La mayoría de las cosas que hacemos son de las categorías C y D, pero su urgencia nos mueve a la acción. Cuando alguien dice que no tiene tiempo para leer, probablemente lo considere de prioridad A, pero no lo hace porque no tiene la sensación de urgencia. Se confunden acontecimientos vitales con trivialidades urgentes, y así, de una jornada de ocho horas, se dedican dos a los temas vitales e importantes, y seis a los temas de algún valor y los que ocasionan pérdidas de tiempo. La experiencia confirma la regla del 80/20 de Vilfredo Pareto: “Solo el 20% del tiempo se dedica a cosas de valor”.

Las personas caemos, con frecuencia, en la trampa de la trivialidad, porque las trivialidades nos gustan. Hay días agotadores en los que se acaba con la sensación de no haber hecho nada, y es porque nos hemos estado preocupando por trivialidades urgentes. Pero recuerda que “la autoestima está ligada al cumplimiento de las metas vitales, no de las trivialidades”.

Para conseguir el dominio del tiempo, hay que dejar a un lado las presiones de lo urgente y concentrarse en las prioridades. El teléfono suena y lo cogemos inmediatamente..., porque es urgente. Pero no sabemos si es importante... La mejor forma de hacer frente a las urgencias es establecer prioridades.

Otro ejemplo de urgencia son los plazos. “Este proyecto tiene que hacerse ahora mismo”. Si un proyecto es vital (A), pero el plazo para realizarlo es de tres meses, tiende a ser descuidado. Muchos estudiantes, siendo vital aprobar la asignatura, no se ocupan del examen hasta que está próximo, es decir, cuando se transforma en algo urgente.

Dos importantes factores que hacen perder el tiempo son la insuficiente planificación y las interrupciones innecesarias. Se dice que los directivos, en general, se ven interrumpidos cada ocho minutos, y los altos profesionales, cada cinco.

 

¿Cómo planificar nuestro tiempo?

1. Fijándonos resultados importantes para la semana. ¿Qué debo conseguir hacer al final de la semana? ¿Qué cosas importantes y urgentes debo tener hechas irremediablemente?...

2. Identificando los ladrones del tiempo. Para ello, se puede hacer un análisis crítico del día a día: es útil tener una hoja de actividad diaria, distinguiendo entre tareas A, B, C o D, y cumplimentarla al final de la jornada durante quince días. Pasados los cuales, se debe comprobar a qué cosas dedicamos nuestro tiempo y pensar cómo centrarnos mejor en las cosas que nos ayuden más y mejor a llegar a nuestra meta.

3. Planificando actividades para la semana completa. Mi recomendación es elegir el final de la última jornada de la semana para hacerlo, realizando un breve análisis de la semana con un repaso de cosas pendientes por hacer. Además, sugiero que, en esa planificación, se reserve un 10 o 15 % del tiempo para imprevistos diarios.

4. Aprendiendo a decir "no". Al principio, decir “no” puede suponer un gran esfuerzo; pero, una vez “eduquemos” a nuestros colaboradores, será mucho más fácil hacerlo y aportará un gran valor (tu jefe es algo aparte).

5. Haciendo reuniones eficaces. Haz solo las reuniones que sean necesarias: ni una más.

6. Manteniendo el equilibrio entre "producción" y "capacidad de producción".

7. Delegando con eficacia para potenciar la fuerza y crecimiento. De esta forma, reducirás tus tareas no urgentes y no importantes o vitales.

8. Centrándonos en las oportunidades, no en los problemas.

 

Recuerda que la planificación es la base del progreso personal, social y profesional del que depende aprovechar tu capital del tiempo.

En definitiva, si hay un recurso escaso, pero del que todos disponemos por igual en nuestra vida, ese es el tiempo. Este es un capital equitativo, todos disponemos del mismo, y su gestión depende de cómo planear y ejercitar el control consciente del tiempo en actividades concretas, para aumentar la eficacia y la eficiencia y ser más productivos y exitosos profesionalmente.

 

 

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Liderazgo eficiente con reuniones de 30 minutos

Pilar Lloret. Consultora de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC)

Oriol Amat. Catedrático de la Universitat Pompeu Fabra (UPF)

 

Hoy en día, las personas que lideran necesitan múltiples cualidades. En este artículo trataremos una cualidad imprescindible, relacionada con la gestión del tiempo y las habilidades organizativas: la buena gestión de las reuniones.

Conviene no perder de vista que las reuniones tienen un coste muy importante. De acuerdo con algunos estudios¹, el tiempo dedicado a las reuniones oscila entre el 15% y el 50% de la jornada laboral, la duración media de las reuniones es de 90 minutos, y el 73% de las personas reconocen que hacen otras tareas durante esos encuentros. Esta falta de concentración, además, se ha acentuado durante la pandemia con las videoconferencias. Por tanto, existen muchas ine-ficiencias en esta materia.

 

Tipos de reuniones

En función de los objetivos, las reuniones se hacen para informar, hacer seguimiento de algún tema, recabar opiniones, motivar y promover determinadas actuaciones, efectuar una negociación, tomar decisiones, resolver problemas, promover ideas, socializar e integrar a equipos de personas... En función del objetivo concreto, se necesita organizar la reunión en un formato u otro para que sea eficiente. Hay casos, como las reuniones para promover ideas, para negociar, o las reuniones para socializar e integrar equipos, por ejemplo, en que se necesitan reuniones de más de una hora. En cambio, en reuniones cuyo objetivo es informar, hacer seguimiento de algún tema, motivar, recabar opiniones o promover determinadas actuaciones, es posible que con poco tiempo se puedan conseguir los objetivos.

Dada esta variedad de objetivos, es evidente que el formato de 30 minutos que se propone en este artículo solo es aplicable en determinadas circunstancias. Por tanto, las propuestas siguientes son genéricas y se tienen que adaptar a cada caso. Puede haber situaciones donde no sean aplicables (y convenga un formato diferente, una duración más larga, más participantes, etc.).

Por otro lado, hay ocasiones en las que no hace falta hacer una reunión. Por ejemplo, cuando se trata de informar, es suficiente enviar la información por correo electrónico. Y es posible que, posteriormente, convenga un seguimiento con una llamada telefónica. Si se ha enviado la información con anterioridad, en la reunión se pueden resolver dudas en pocos minutos sobre la información enviada.

Cuando se opta por las reuniones de 30 minutos, pueden ser útiles las pautas que se describen a continuación.

 

Quién tiene que asistir

A menudo, se convoca a un número excesivo de personas. Sobre las personas a convocar, se pueden considerar las siguientes pautas:

• En muchos casos es aconsejable que el grupo no exceda de cinco participantes. Un grupo reducido requiere elegir a las personas correctas.

• Informar a los participantes de por qué están invitados a la reunión.

• Los asistentes tienen que tener un papel en la reunión y no ser meros espectadores.

• Todos los asistentes tienen que contribuir a la reunión, y las conversaciones han de ser fluidas y efectivas.

• Cuando te convoquen a una reunión, pregúntate por qué te han convocado. Si tienes dudas de tu participación, contacta con el organizador para que te explique sus motivos.

 

Planificación de las reuniones

El éxito de cualquier reunión es directamente proporcional al esfuerzo de preparación que hemos realizado. Veamos algunas pautas que pueden ser de ayuda:

• Es recomendable fijar tres temas máximos a discutir.

• Informar con antelación suficiente a los asistentes de los temas a tratar, localización, hora de inicio y finalización y duración (30 minutos, o los que se considere).

• Para que los participantes tengan una idea clara de lo que se espera, es útil informar en la convocatoria de la reunión del tiempo dedicado a cada punto del orden del día.

• Enviar con antelación, por correo electrónico, el material relativo a la reunión a fin de que se prepare antes.

• Enviar un recordatorio de seguimiento de la agenda de la reunión 24 horas antes del inicio de la reunión.

• Puntualidad.

• Evitar las distracciones tecnológicas y los dispositivos móviles.

• Si algún participante no puede acudir, quizá se puede enviar a una persona sustituta, pero se tiene que haber realizado el trabajo previo de preparación.

• Asignar a una persona para que redacte el acta de la reunión.

 

Estructura de las reuniones de 30 minutos

En líneas generales, la persona que lidera la reunión tiene que hablar menos y preguntar (y escuchar) más.

Una posible estructura general de la reunión podría contar con los siguientes puntos:

1. Aprobación del acta de la reunión anterior (que los asistentes habrán recibido con antelación).

2. Revisión inicial del orden del día.

3. Intercambio y generación de ideas de los puntos a tratar en la reunión.

4. Si un punto se encalla y no es urgente, se pasa al punto siguiente. El punto que no se ha tratado será incluido en una reunión futura.

5. Resumen de los temas tratados y acciones a llevar a cabo (y responsables) después de la reunión.

 

Seguimiento posterior de la reunión

En muchas ocasiones, las reuniones son poco efectivas porque no se hace un seguimiento posterior. Por ello, puede ser conveniente:

• Enviar un correo electrónico a todos los participantes después de la reunión para tener constancia de lo que se ha acordado y de lo que tiene que hacer cada persona.

• Anotar en el calendario cualquier fecha acordada para hacer un seguimiento.

• Envío, si procede, de una actualización de información a aquellos que no han podido asistir a la reunión y tendrían que conocer los acuerdos a los que se ha llegado.

 

Concluyendo, las reuniones mal gestionadas pueden costar mucho tiempo y dinero, y además son muy desmotivadoras. Por ello, se espera de las personas que lideran que sepan planificarlas y gestionarlas bien para evitar reuniones innecesarias, improductivas, con demasiada gente o demasiado largas. En definitiva, se trata de liderar alcanzando objetivos y de forma eficiente.

 

Referencias

1. Lloret, P. Reuniones de 30 minutos: Mejorando la eficiencia, el clima laboral y la felicidad en las empresas. Profit, 2019.

 

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¿Nunca el tiempo es perdido?

Alberto Díaz. Cofundador de ISDI y socio director de MIGRATION

 

Durante la pandemia, la mayoría de las empresas han sufrido un proceso de transformación digital con esteroides. Una renovada ola de herramientas tecnológicas, bienvenidas todas, ha inundado la vida corporativa, olvidando por momentos que las herramientas, más que un fin en sí, son un medio. Un medio para mejorar la productividad y, por lo tanto, el uso eficiente y eficaz del tiempo. Las videoconferencias, los chats y, en ocasiones, los Kanban han sido héroes de este relato.

Sin embargo, los estudios más sólidos encontrados hasta ahora no reflejan una foto tan feliz. De hecho, la productividad no exhibe mejoras sustanciales cuando no decae¹. Al margen de la dificultad propia de medir la productividad de los empleados, si esta la establecemos como una relación entre tiempo invertido y output, la lectura es que, para entregar el mismo output laboral, se ha necesitado hasta un 18% más de horas. Y lo que ha marcado la diferencia no ha sido la herramienta, sino circunstancias como la veteranía de la persona en la empresa o el número de hijos en el hogar. El trabajo de campo nos indica, además, que actividades más innovadoras o creativas no parecen haber salido ganadoras en el entorno excesivamente sesgado del teletrabajo. En otros entornos, como call centers o reuniones tradicionalmente ineficientes, las herramientas de productividad o habilitadoras del trabajo en remoto sí han entregado optimizaciones manifiestas.

Así que parece que el uso eficaz del tiempo cuenta con las herramientas tecnológicas como una condición necesaria, pero no suficiente, al resultar las formas de trabajo –o, en general, la organización– un factor mucho más determinante.

 

EL PAPEL DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

Mirando hacia atrás, ya en los años noventa se pudo comprobar que, en las grandes empresas, solo las que acompasaron la integración de la tecnología (en aquel entonces, básicamente, los ERP) con una adaptación organizacional consiguieron generar valor en los siguientes diez años². Quizá una manera más intuitiva de percibirlo es a través de metodologías de trabajo como Agile, que visualiza de manera clara cómo las formas de trabajo, acompañadas de herramientas, sí son generadoras de productividad a través de un uso eficiente de recursos, en especial, del tiempo.

Una estructura sana de formas de trabajo, o quizá, mejor dicho, de procesos y rituales, es el fundamento sobre el que construir las mejoras de utilización más eficaz del tiempo. Pongamos un ejemplo. Una reunión con las personas adecuadas (ni sobra ni falta ninguna), con un objetivo concreto (aunque sea el de crear ideas), con unas métricas concretas (cuántas ideas, qué impacto podrían tener), en un entorno de psychological safety (hablando con libertad³), con unos rituales que asientan emociones y procesos (misma estructura, unas pautas de intervención, una duración determinada, una compartición personal definida, etc.), con unas herramientas en consonancia (Kanban) y en un espacio determinado (sala con mesas altas, por ejemplo), generará resultados más productivos, independientemente de las plataformas tecnológicas a nuestra disposición. Se trata, pues, de un debate que abarca el diseño organizacional en un sentido amplio (capacidades, organización, formas de trabajo y liderazgo).

De hecho, a la hora del uso eficiente del tiempo a nivel corporativo, quizá debiéramos fijarnos más en el esfuerzo colectivo que en el individual. Los tiempos de reacción o acción de una empresa, por ejemplo, en lo referente al lanzamiento de nuevas propuestas de valor, son cruciales. Las propuestas de valor, que no son sino la adaptación a nuevas necesidades de los clientes, son directamente dependientes de las capacidades y habilidades de los empleados, en las distintas fases del proyecto, y de las formas de trabajo que aplican para acelerar ese time-to-market. La visión holística de la organización, su cultura, principios y valores tienen más impacto en esa gestión de tiempos que la productividad individual de los miembros del equipo. Una cultura corporativa que favorezca el compromiso, la agilidad y otro tipo de valores adicionales al puro performance de los empleados es la mejor base para un diálogo de productividad.

 

LOGRAR UNA GESTIÓN EFICIENTE DEL TIEMPO

En pleno inicio de la era digital, el intercambio de valor de las corporaciones ya no se establece solamente con los accionistas, ni se mide únicamente a través del shareholders value. Existen otros actores en la sociedad que, en ese intercambio de valor con las empresas, buscan también un diálogo sobre sostenibilidad, diversidad o bienestar del empleado. Es por ello importante que el foco en la productividad, imprescindible, por otro lado, se equilibre adecuadamente con una cultura corporativa que construya empresas para el s. XXI. La gestión eficaz del tiempo no es patrimonio de las herramientas de trabajo ni exclusiva de los individuos: una orquesta sincronizada sonará mejor que un conjunto de solistas luchando por su propia eficiencia.

Vemos, pues, cinco pasos imprescindibles para mejorar la gestión eficiente del tiempo en compañías.

1. Primero, definir correctamente los procesos: qué reuniones/acciones, cuándo, con quiénes, para qué.

2. Segundo, diseñar rituales (recurrencia, patrones, sentido, símbolos, individual-grupal) que den soporte a esos procesos.

3. Tercero, establecer las herramientas digitales de referencia (Kanban, chats, mind maps, canvas, etc.) que habiliten esos rituales.

4. Cuarto, detallar nuevas métricas que fijen estos procesos, rituales y herramientas.

5. Y quinto, reforzar una cultura que promueva el compromiso de los empleados y sus principios de acción enfocados a dar servicio a sus clientes.

Solo de esta manera podrán las corporaciones grandes o pequeñas aprovechar de manera mucho más eficiente nuestro segundo recurso más valioso, el tiempo.

N. B.: el talento es el primero...

 

Referencias

1. Yang, L., Holtz, D., Jaffe, S. et al. “The effects of remote work on collaboration among information workers”. Nature Human Behaviour, 2021.

Gibbs, M., Mengel, F. y Siemroth, C. “Work from Home & Productivity: Evidence from Personnel & Analytics Data on IT Professionals”, 19 de noviembre de 2021. University of Chicago, Becker Friedman Institute for Economics. Working Paper, n.º 2021-56.

2. Medido con capitalización bursátil en NYSE. Datos basados en 1.216 grandes empresas durante once años (1987-1997). Brynjolfsson, E., Hitt, L. M. y Yang, S. MIT Research. Intangible Assets: Computers and Organizational Capital, octubre de 2002.

3. Edmondson, A. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation. Harvard Business School, 2018.

 

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Cómo mantenerse productivo en la era de la saturación de información

Marc Bara. Fundador en ProjectWorkLab y Start-up y director del máster en Project Management de EAE Business School

 

En el entorno profesional actual, la cantidad de información, y sus múltiples fuentes, y la cantidad y diversidad de tareas a atender se han convertido en un problema de gran magnitud para todo profesional. Estamos constantemente bombardeados por correos electrónicos, por mensajería instantánea desde multitud de apps y por aplicaciones profesionales como Teams o Slack, que han invadido nuestro espacio de trabajo, tanto en el ordenador, en el laptop o en los dispositivos móviles. ¿Cómo mantenernos productivos en un entorno así? Si queremos que se nos considere todavía como trabajadores de “alto valor” añadido, nuestro trabajo no puede consistir en ser solo gestores de correo electrónico o en estar constantemente atendiendo chats y mensajes instantáneos.

En este artículo nos enfocamos en todos los profesionales que están trabajando en diversos proyectos, tanto en la oficina como desde su casa, y deben interaccionar con varios clientes, equipos de trabajo, en múltiples actividades, con las dificultades de saturación de comunicaciones que todo ello supone. 

 

Problema en aumento: saturación de información y mensajes, declive en productividad

Actualmente, muchos profesionales se sienten agobiados por infinidad de tareas a realizar, correos electrónicos por leer, bandeja de entrada saturada…, y no disponen de un método efectivo para “sobrevivir” en ese entorno cada vez más saturado.

Veamos algunos datos: en 2019, el trabajador medio enviaba y recibía 126 correos electrónicos profesionales al día, lo que representa, aproximadamente, un mensaje cada cuatro minutos¹. En la misma línea, una empresa de software llamada RescueTime midió recientemente este comportamiento directamente mediante un software de seguimiento del tiempo, y calculó que los usuarios estaban consultando herramientas de correo electrónico o mensajería instantánea como Slack una vez cada seis minutos en promedio².

 

¿Cómo “sobrevivir”?

A continuación, y teniendo en cuenta la problemática expuesta, compartimos algunos consejos para mejorar nuestra productividad.

 

 1. Establecer prioridades. Sin prioridades claras y bien definidas no hay productividad, ni organización, ni eficiencia ni resultados. El problema es que tendemos demasiado a centrarnos en las cosas que son importantes y urgentes, en vez de centrarnos en las cosas que son importantes, aunque poco urgentes. Centrarse en lo importante, tenga la urgencia que tenga, sería la base de un comportamiento más estratégico, orientado a objetivos a largo plazo. Algunos ejemplos de estos objetivos a largo plazo, que muchas veces sacrificamos por las urgencias del día a día, son seguir ese curso o máster que nunca tenemos tiempo de realizar, formarnos, establecer alianzas con otros profesionales, crear comunidades, etc. Pero también objetivos sobre nuestra vida: estar en forma, cuidar nuestra salud, disfrutar de hobbies… Son temas importantes que no suelen conllevar urgencia, y por ello no se priorizan.

Fijar prioridades no requiere hacer algo extraordinario, consiste en hacerse preguntas sencillas, pero muy directas: ¿qué es lo que quiero?, ¿qué es lo que me gusta?, ¿qué es lo que me importa?

 2. Acabar las tareas. Es muy fácil empezar muchas tareas, pero el progreso solo proviene de acabarlas. Mucho se habla de la procrastinación, que consiste en posponer (a veces, de forma reiterada) una tarea que, inevitablemente, hay que hacer. La procrastinación de hoy puede convertirse en una urgencia de mañana, y una de las claves en productividad es “ir por delante” de las tareas. Las causas más habituales de la procrastinación son pereza, desinterés o desánimo, y también se procrastina por indecisión, por no saber muy bien lo que tenemos que hacer o por dónde empezar.

Si te enfrentas a una tarea pesada que te desanima, divídela primero en partes más pequeñas que intimiden menos. Para vencer la resistencia inicial de esa tarea, fíjate solo en lo primero que tienes que hacer, concéntrate únicamente en los primeros pasos. Una vez empezada, muy probablemente, ya no la abandones.

 3. Fuera distracciones. Uno de los motivos para no conseguir avanzar con nuestras tareas, y relacionado con el punto anterior, es el constante bombardeo de notificaciones, avisos por multitud de dispositivos (móvil, tableta, laptop…) y tentaciones de engancharse a cualquier otra cosa, ya sea leer un e-mail que acaba de llegar o revisar “solo un momento” tus redes sociales. Contra ello, algo fundamental: quédate a solas con tu tarea. Elimina distracciones, reduce interrupciones, ahoga el ruido a tu alrededor, cancela la multitarea. ¡Fuera notificaciones!

Somos esclavos del e-mail, y necesitamos usarlo solo para recibir y enviar mensajes; hay que evitar que se convierta en el centro de nuestras tareas.

 4. Gestionar el e-mail. Convertir el e-mail en un centro de decisiones te convierte en su esclavo: fija momentos específicos para revisar el e-mail. En lugar de tenerlo abierto todo el día, a modo de distracción o pretexto para dejar a medias lo que se está haciendo, hay que abrirlo únicamente cuando se vaya a leer o escribir un correo. Y hay que hacer lo mismo con la navegación web y lectura de blogs, redes sociales, etc.

Se debe reducir el número de veces que se atiende el e-mail a lo largo del día. Es un elemento de distracción que, en forma de bombardeo constante, te obliga a dejar lo que estás haciendo y cambiar de actividad. Debilita tu ritmo de trabajo, te roba intensidad y rompe el flujo de ideas necesario en tus tareas. No caigas en la trampa de la respuesta inmediata; responder rápidamente a los mensajes según van entrando solo sirve para interrumpir de forma constante las tareas que estás haciendo, quizá hacerte creer que eres más eficiente, y generar falsas expectativas en los demás, ya que, cuando no respondas rápido, te pedirán explicaciones. De hecho…, ¿qué hay de las prioridades que habíamos dicho en el primer punto?, ¿las dejas de lado cuando entran los e-mails?

Una sugerencia de chequeo de e-mail sería una vez por la mañana, otra al final de la mañana y otra a primera hora de la tarde o al final del día.

Como conclusión, resaltar que todo lo que nos permita ser más efectivos en nuestras tareas y proyectos, y nos ayude a planificar y organizarnos mejor, supone, a buen seguro, un impulso a nivel profesional y también a nivel personal.

 

Referencias

1. Newport, C. A World Without Email. Penguin Books Ltd., 2021.

2. MacKay, J. “Communication Overload: Our Research Shows Most Workers Can’t Go 6 Minutes without Checking Email or IM”. RescueTime (blog), 11 de julio de 2018 (https://blog.rescuetime.com).

 

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Es hora de brillar con fuerza: no te limites a gestionar tu tiempo, sácale provecho

David Dinwoodie. Senior Faculty del Center for Creative Leadership

Peter Ronayne. Miembro titular del Center for Creative Leadership

 

A medida que el trabajo se vuelve cada vez más híbrido, virtual y sin límites, podemos plantear una nueva manera de pensar sobre nuestro tiempo. Este es el momento indicado para pasar de la obsesión por el tiempo y las agendas a centrarnos más en el uso del tiempo como fuente de energía. El tiempo es finito, pero nuestra energía es renovable. Usar el tiempo para crear energía y concentración implica que nos estamos cuidando y creamos las condiciones para que lo mejor de nosotros mismos se manifieste, y así poder liderar a los demás de una manera más efectiva.  

Si aprovechamos el tiempo para generar energía, estamos previniendo el burnout y, en su lugar, estamos cultivando comportamientos que crean las condiciones para “brillar con fuerza”: trabajando con la concentración, la curiosidad y la autorregulación emocional necesarias para explorar con mucha atención lo que se avecina en el horizonte competitivo, desarrollando estrategias creativas para adaptar y dar forma al futuro de nuestra empresa, y fomentando de manera inclusiva la coordinación y la implicación de toda la organización con esa visión que queremos promover. Las tácticas que exponemos a continuación se basan en investigaciones científicas, y proponen algunas cosas simples y estratégicas que se pueden hacer para potenciar la capacidad para brillar con fuerza.

 

Aprovechar el tiempo por las mañanas

Cómo usamos las primeras horas de la mañana marcará el curso de nuestra atención y nuestras emociones a lo largo de todo el día. 

 

• Retrasa el correo electrónico. Mirar el correo electrónico del trabajo, las redes sociales y los mensajes de texto en cuanto abrimos los ojos secuestra enseguida nuestra atención y nuestras emociones, cosa que, a menudo, activa la ansiedad incluso antes de haberse levantado de la cama. Retrasar las respuestas por correo electrónico también es una forma sutil y constructiva de practicar la delegación en el equipo, acostumbrándolo a no tener respuestas inmediatas, y eso, con el paso del tiempo, favorecerá que vayan resolviendo los problemas por sí mismos, cosa que liberará su tiempo para dedicarlo a otras cosas.

• Programa las bebidas: primero la hidratación, después la cafeína. Al despertar, la hormona activadora cortisol se encuentra en su nivel más alto. Nuestra fuente de cafeína favorita nos dará mejor resultado si esperamos una hora, más o menos. Por ello, empieza la mañana bebiendo agua para activar el estado de alerta, estimular el cerebro e ir iniciando el importante proceso de hidratación.

• Dedica un tiempo a la alegría. Sustituye una parte del tiempo que pasas frente a la pantalla por la mañana por algo que te resulte placentero. Aunque sea solo unos pocos minutos de movimiento (un breve paseo, algo de yoga o estiramientos) y algo que cultive la plena conciencia, como escribir un diario, leer o escuchar música durante unos minutos. Todo esto son actividades con una efectividad
demostrada de cara a aprovechar el tiempo por las mañanas de una manera que crea las condiciones para el éxito.    

 

Maximizar el "Confeti de tiempo"

Las investigaciones nos dicen que podemos utilizar nuestro máximo nivel de concentración y atención durante entre sesenta y noventa minutos. Más allá de ese tiempo, el rendimiento disminuye notablemente. Al igual que con cualquier maquinaria de alto rendimiento, tú y tu cerebro necesitáis un buen mantenimiento y cuidados para evitar una repentina avería. 

La gestión del tiempo y el propósito de usar el tiempo como fuente de energía se combinan cuando usamos pequeños fragmentos de tiempo que están esparcidos a lo largo de nuestro día (el “confeti de tiempo”) para realizar rituales de resiliencia que aumenten nuestra energía y positividad.  

Seis minutos andando al aire libre. Cinco minutos dedicados a enviar mensajes de agradecimiento. Tres minutos escuchando una canción favorita que nos activa. Dos minutos para hacer estiramientos, movernos y respirar profundamente. TODOS disponemos de esos fragmentos de confeti de tiempo. Cuando los usamos para recargarnos de manera regular y constante, estas acciones pequeñas, pero efectivas, crean las condiciones para que brillemos en vez de quemarnos.       

 

Planificar el tiempo para trabajar con plena concentración

Un error que muchos cometemos en nuestra gestión del tiempo es permitir que se nos fragmente el tiempo, consumido por innumerables breves intervalos de gran actividad y dispersión. El tiempo, la energía y la productividad se combinan poderosamente cuando nos centramos en construir oasis de trabajo: períodos en los que nos aislamos de todas las distracciones y creamos “burbujas de tiempo” donde reinan la concentración y la presencia.   

Aunque sea solo quince minutos, reserva un tiempo y centra tu intención en construir tu burbuja de tiempo:

• Aléjate de las distracciones de las redes sociales. Apaga y deja fuera del alcance cualquier aparato innecesario. Si puedes trabajar sin ordenador, presciende de él.    

• Trasládate a un lugar distinto, lejos de las distracciones de la mesa de trabajo. Prueba el porche, o un cubículo, o una oficina vacía, o una silla en un espacio diferente de la casa.

• Usa auriculares con cancelación de ruido para silenciar el entorno y ayudarte a concentrarte. Tal vez te resulte útil la música ambiental o una web como Noisli o Brain.fm.

A medida que uno adquiere práctica, puede alargar sus períodos de “trabajo profundo”, crear “burbujas de tiempo” más intensas y más prolongadas, y entonces asombrarse de cuánto pensamiento estratégico, análisis de los impulsores estratégicos y revisión profunda de datos y pronósticos se puede hacer en menos tiempo que antes.

Crecemos y damos lo mejor de nosotros mismos cuando adoptamos un planteamiento y unas herramientas orientados a aprovechar el tiempo como fuente de energía, en vez de, simplemente, “gestionar” el tiempo y las agendas. Prueba a añadir una o dos de estas tácticas a tu rutina y rituales diarios, y entonces observa lo que sucede. Pasarás más tiempo brillando y rindiendo como el líder, colega, amigo y familiar que aspiras a ser.

 

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Distribuyendo el tiempo personal con visión estratégica

Luis Huete. Profesor de IESE Business School

Gonzalo Indacochea. Consultor empresarial

 

La distribución del tiempo que realizan los profesionales es una de las variables que más influye en la buena marcha de su carrera profesional, en su calidad de vida y en el devenir de muchas otras personas.

El tiempo disponible es igualitario. Todos disponemos, de entrada, de veinticuatro horas al día. La asignación de esas horas a unas u otras actividades es la que acaba marcando la diferencia entre las personas y las organizaciones, e incluso en la buena marcha de la sociedad.

Lo que una persona hace en la vida tiene un eco en la eternidad. Con la asignación de nuestro tiempo a unas tareas u otras dejamos un rastro, positivo o negativo, en las personas cercanas, y estas, a su vez, lo dejan en otras. Hay un sutil proceso de “infección” positiva o negativa, de unos a otros, que puede prolongarse durante varias generaciones. No hay que olvidar, citando a Neruda, que el presente es producto del pasado y el futuro será producto del presente.

Una asignación del tiempo personal que no sea sana es un riesgo al que hay que enfrentarse en la vida profesional. Dedicarse “exclusivamente” a las tareas y los objetivos del día a día es, por un lado, necesario y comprensible, pero contraproducente por el otro.

 

Las cuatro actividades a las que destinar nuestro tiempo

El tiempo disponible (más o menos, dos tercios de nuestra vida), excluyendo las horas necesarias de sueño (el tercio restante), se puede asignar a cuatro tipos de actividades, según explica Ichak Adizes (ver el cuadro 1).

 

1. El primer ámbito de actividades es el que conlleva sacar adelante el trabajo, en el sentido más operativo de entregar resultados tangibles a quien nos paga por ello. Es la efectividad a corto plazo, lo que en el modelo de colores que solemos utilizar llamamos actividades “rojas” o de producción de resultados. Estas actividades requieren una mano izquierda para priorizar los “qué” pendientes más importantes.

 
2. El segundo ámbito de actividades es el que implica inspeccionar o controlar el trabajo que otros hacen y el que hace uno mismo. Es una dedicación de tiempo que mejora la eficiencia en el corto plazo. Son actividades que vamos a llamar “azules” o de administración, y que muchas veces se centran en mejorar los “cómo” de lo que hacemos o hacen otros.

 
3. El tercer ámbito de actividades es el que se centra en algún tipo de innovación, emprendimiento o cambio, como puede ser anticiparse al futuro, cuestionar el estado de las cosas actuales, crear nuevas soluciones y tecnologías. En definitiva, aprender cosas nuevas. Con esta experimentación, se ponen las bases para mejorar la efectividad a largo plazo, ya que conectan con los “por qué” y para qué, o el propósito de aquello nuevo que se hace. La denominación que utilizaremos para este tipo de tareas es la de actividades “amarillas” o de innovar y emprender.

 
4. El cuarto y último ámbito son las actividades de integración, aquellas que permiten la mejora de las relaciones con el resto de las personas de nuestro ámbito, y también las que mejoran la relación con uno mismo. Estas tareas favorecen la eficiencia a largo plazo, ya que se centran en las personas y comunidades y en sus capacidades relacionales. Son la clave para hacer que el elemento “quiénes” de la ecuación funcione, pues facilitan fomentar las relaciones de confianza, respeto mutuo y colaboración. Les damos el nombre de tareas “verdes” o de integración.

 

La lógica y el corazón nos deberían hacer ver y sentir la conveniencia de equilibrar, en el reparto del tiempo, las tareas y actividades de corto plazo con las de largo plazo, y aquellas más orientadas a la efectividad con las enfocadas a la eficiencia. Por desgracia, eso no siempre es así; algunas veces, por falta de conocimiento; otras, por falta de voluntad, y otras, por el ethos de la sociedad digital, fundamentado en la búsqueda de la gratificación instantánea por encima de la mejora personal a largo plazo. 

El corto plazo casi siempre domina el largo plazo en nuestras agendas. Por lo que hay un riesgo real de que las actividades rojas (que, además, son las que más “incentivos” reciben en la sociedad) acaben dominando y expulsando al resto de actividades de nuestro día a día, semana tras semana, y año tras año.

Si ello ocurre, estamos ante lo que se llama trampa operativa, que consiste en que las actividades rojas y azules (sobre todo, las rojas) consumen casi el 100% o más del tiempo y energía disponibles. En ese sentido, no son infrecuentes los casos de agotamiento crónico que sufren bastantes profesionales.

 

Los efectos disfuncionales de la trampa operativa

La ausencia de “inversión” de tiempo en actividades verdes y amarillas tiene efectos disfuncionales para las personas y para las empresas. Deteriora las relaciones con clientes, compañeros y el ecosistema social, retrasa la innovación y transformación, instala a las personas en el mundo de las gratificaciones inmediatas y resta protagonismo en la toma de decisiones al cerebro racional. En definitiva, acaba siendo “pan para hoy, hambre para mañana”.

La alternativa a la trampa operativa pasa por asignar más tiempo a las actividades verdes y amarillas. Estas se retroalimentan de manera beneficiosa para el progreso de las personas, las instituciones y la sociedad. Por ejemplo, la innovación se acelera cuando se conectan personas, se genera seguridad psicológica para discrepar de manera profesional y se comparten ideas. Además, las actividades verdes generan confianza y fomentan las relaciones colaborativas, tan necesarias para lograr la transformación de las empresas, el desarrollo del talento y el progreso social.

 

La alternativa a la trampa operativa

Sugerimos que la respuesta a la pregunta de cómo hacer un buen uso del tiempo se haga desde una perspectiva que permita integrar el hoy con el mañana, y la ambición de hacer lo correcto (efectividad) con hacerlo bien (eficiencia).

Para dar respuesta a la pregunta planteada, sugerimos, como regla general, la siguiente priorización y asignación del tiempo (ver el cuadro 2):

 

 

1. Actividades verdes. Es decir, las de integración con personas cercanas y las de integración interior. La prioridad inteligente es hacer que funcionen las relaciones con aquellas personas relevantes en nuestra vida (familia, jefes, reportes, clientes, ciudadanos...). ¿Cómo? Muchas veces, saliendo de nuestro egocentrismo e invirtiendo tiempo en hablar, escuchar, ayudar, mostrar interés, colaborar y actividades simi-
lares.

Dentro de las actividades verdes, se incluye también aquello que favorezca la unidad de vida: la introspección, el cuidado de la salud, el autoconocimiento, la sanación emocional, el perdón…; en definitiva, aquello que mejore nuestra autenticidad, autodominio, conocimiento propio, automotivación, etc.

 

2. Actividades amarillas. Las que se centran en creatividad, aprendizaje, innovación, mejora de la manera de trabajar, etc. ¿Cómo? Experimentando, leyendo, viajando, teniendo actividades variadas y enriquecedoras (presenciales y digitales), cuestionándose, aprendiendo, retándose, desarrollando nuevas habilidades…

 

3. Tareas azules. Son las que permiten planificar, hacer seguimiento, controlar la calidad, generar orden, definir funciones, procesos y procedimientos…

 

4. Tareas rojas. Son las que implican hacer personalmente las cosas. Son actividades cuya tendencia expansiva hace que sea conveniente ponerles coto, y eso se logra dando prioridad en la agenda a las otras actividades. De esta forma se respeta el principio de “poner primero lo primero”, de Stephen Covey, y así evitar que lo más importante quede a merced de lo menos importante.

 

Las consecuencias de una buena asignación del tiempo

Una distribución del tiempo con la filosofía de priorización antes mencionada tiene muchas ventajas para la vida personal, profesional y social. Algunas de estas ventajas son las siguientes:

 

• Supone invertir de manera decidida en el largo plazo. Las actividades verdes y amarillas ponen las bases para un futuro mejor. Invertir en futuro es especialmente importante en contextos en los que el cambio se acelera y existe el peligro de “envejecimiento” profesional, empresarial y social, cuando la dedicación del tiempo no fomenta la anticipación y proactividad en la resolución de los desafíos no solo presentes, sino también futuros.

 

• Las actividades verdes, amarillas y azules favorecen el que otros hagan las cosas bien, y, por tanto, fomentan la descentralización, la delegación, el empoderamiento, el desarrollo del talento y el progreso colectivo. A más responsabilidad en el liderazgo de una institución, más importante es empoderar a los colaboradores para que, individual y grupalmente, estén en lo que hacen y hagan lo que deben, de tal forma que las cosas se hagan bien (a través de nuestras actividades verdes, amarillas y azules), sin reducirlo a hacerlas “bien” uno (actividades rojas).

 

• Con la asignación de tiempo a distintas actividades, se puede modificar y enriquecer el estilo de liderazgo personal. Por ejemplo, dedicando más tiempo a las actividades verdes o amarillas, se pueden desarrollar nuevas habilidades verdes o amarillas que enriquezcan y equilibren la calidad del liderazgo en beneficio del bien común.

 

• En muchas empresas, las habilidades de liderazgo que favorecen las carreras verticales son las rojas y azules. Es la lógica del corto plazo. Aquí progresa el que consigue resultados y controla. La paradoja es que, cuando se llega arriba, las habilidades clave son justo las otras dos. Las amarillas, para generar una visión de futuro y un propósito inspirador, y las verdes, para ser capaz de crear un equipo diverso y complementario que trabaje de manera funcional y aproveche la inteligencia colectiva. La distribución del tiempo sugerida puede retrasar el ascenso jerárquico en algún tipo de empresa, pero favorecerá la creación de mejores líderes para el futuro.

 

• Evita el “cóctel” nocivo, que resulta de la conjunción de tres ingredientes:

a) Un estado emocional habitual de preocupación por el futuro o el pasado.

b) Una distribución del tiempo que responde a las peticiones que otros hacen sobre nuestro tiempo.

c) Un uso de gratificaciones a corto plazo como refugio para “olvidar” los sinsabores de la vida o para procrastinar las exigencias de una vida de contribución.

 

El resultado de este cóctel es disfuncional, ya que acarrea casi siempre frustración, bloqueo emocional, problemas de salud, dificultades económicas y, posiblemente, resentimiento con la vida, al perderse el sentimiento cotidiano de eficacia y la ilusión de ir construyendo en el tiempo presente un futuro mejor para uno y los demás.

 

Ideas finales

Lo razonable es redistribuir el 100% del tiempo entre las cuatro actividades; quizá, de entrada, a razón de un 25% para cada una de ellas, y después hacer las modificaciones en la distribución del tiempo que vengan al caso. Hay aplicaciones en los móviles que pueden ayudar a hacer un seguimiento de la asignación del tiempo personal.

Gestionar la vida personal implica usar la inteligencia y la capacidad de querer para transformar la realidad; no hacer que la realidad, muchas veces mediocre, nos empobrezca como personas.

Si el tiempo se gasta más en trabajar que en las personas, en el futuro, se acumularán recursos, pero no se tendrá a nadie con quien compartirlos. Si el tiempo se gasta más en “hacer para tener” que en “ser”, el futuro estará emocionalmente vacío. Si los líderes se dedican a explotar recursos en lugar de transformar el mundo, el futuro será desolador.

Al final, somos lo que hacemos con el tiempo que se nos ha regalado, y lo que crezca en nuestra ausencia será la contribución que hayamos sembrado durante ese tiempo.

La distribución de nuestro tiempo es un desafío para nuestra inteligencia y para la bondad con los que vivimos. Nuestro talento siempre vencerá a la realidad si lo activamos. La vida transcurre a una velocidad sorprendente, y, por tanto, apremia para que se acometan los cambios en el reparto del tiempo que la lectura del artículo haya suscitado en el lector. Compensa vivir cada día como si fuera el último, y vivir cada día con la esperanza del eco que tendrá en la eternidad.

 

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La gestión del tiempo de trabajo: un enfoque a resultados

Ignacio Serrano. Profesor titular del Departamento de Dirección de Personas y Organización en Esade Business School

Jordi Trullén. Profesor titular del Departamento de Dirección de Personas y Organización en Esade Business School

 

Cualquier consideración que se haga sobre la gestión del tiempo de trabajo en las organizaciones requiere, inevitablemente, una doble perspectiva, la de la persona y la de la organización. Si se pierde esa perspectiva, se deja fuera de foco la necesidad de equilibrar intereses no siempre coincidentes. En cualquier caso, las reflexiones que aquí hacemos priorizan uno de esos dos puntos de referencia: el de las empresas, pero sin perder nunca de vista que siempre se han de contextualizar en relación a las necesidades y prioridades que también pueden hacer valer los empleados.

Desde un punto de vista de gestión, entendemos como prioritaria la consideración de tres ejes.

 

1. La disponibilidad. Resulta esencial para las organizaciones poder contar, en tiempo y forma, con los recursos precisos en cada momento. No basta con que el capital humano sea el requerido. Se precisa también poder disponer de él en el momento y en las condiciones en que las necesidades operativas así lo requieran. En esta línea, es evidente que los medios que han aportado los avances tecnológicos han facilitado extraordinariamente las cosas.

2. La flexibilidad. Es decir, la posibilidad de buscar usos alternativos a los recursos de los que se dispone. El encaje sistemático entre los medios y las necesidades implica, en el caso del capital humano, una adaptabilidad para la cual los sistemas digitales, y en especial, la planificación por medio de algoritmos, han supuesto cambios sustanciales en la manera de abordar esta necesidad.

3. La productividad. Es decir, la eficiencia en la utilización de los medios disponibles, de tal forma que su uso comporte para la organización una rentabilización contrastable. La disponibilidad y la flexibilidad tienen pleno sentido en la medida en que interaccionan entre sí y contribuyen a la mejora de la productividad. Sin esa lógica, la gestión eficiente del tiempo de trabajo pierde una parte importante de su sentido.

 

Esa gestión, tomando en consideración los tres ejes mencionados, se facilita si se articula en la utilización sistemática de algunos puntos de referencia ampliamente considerados en la gestión cotidiana. Sin pretender ser exhaustivos, vamos a considerar cinco de esos puntos de referencia.

 

• La orientación a resultados, sin la cual difícilmente podemos plantearnos ningún tipo de gestión eficaz. Sin obsesionarnos, ciertamente, y sin que todo valga para conseguir esos resultados, es el foco que nunca podemos perder de vista. Los mejores resultados en términos de calidad suelen llegar cuando van acompañados de un interés genuino por nuestro trabajo y de un grado de apoyo y autonomía considerable. En esos casos, es posible que nuestras tareas nos “absorban” en un sentido positivo, reduciendo nuestro nivel de estrés mientras mejoramos nuestra productividad¹.

• La concentración en lo esencial, puesto que es lo que nos puede permitir discernir lo que es delegable de lo que no, y establecer a partir de ahí un orden de prioridades lógico en cuanto a lo que se pretende y en cuanto a lo que se exige. La palabra concentración no es casual. A menudo, el problema no es la gestión del tiempo, sino la gestión de nuestra atención². La clave es saber priorizar aquellas tareas que son más importantes y dedicarles todo el tiempo que sea necesario, reduciendo al máximo las distracciones (e-mail, redes sociales…).

• Una fijación clara de metas y objetivos, dado que no podemos pretender gestionar eficientemente el tiempo de trabajo, el nuestro y el de nuestros colaboradores, si no fijamos adecuadamente los propósitos a alcanzar y los medios para cubrirlos. Saber qué hay que hacer y por qué, así como comunicarlo claramente, son algunas de las claves del directivo eficaz³.

• Una utilización sistemática de medios de control, imprescindible para coordinar los medios utilizados y el cumplimiento de los objetivos fijados, y nosotros añadiríamos que perfectamente compatible con una apuesta clara por el desarrollo de colaboradores.

• Sistemas claros y conocidos de valoración del rendimiento, que permitan articular de manera coherente tanto el reconocimiento como la corrección de los desempeños alcanzados.

 

Todo ello, sin perder de vista que la referencia básica en la gestión de ese tiempo de trabajo no es tanto el volumen global de ese tiempo, disponible y dispuesto, como su utilización eficiente en términos de aportación y contribución. No tiene demasiado sentido para las organizaciones verlo de ninguna otra manera, a pesar de que, inconscientemente, usemos el “tiempo dedicado” o la “presencialidad” como medida errónea del valor de un trabajador⁴.

No resulta ocioso recordar, al final de esta breve reflexión, lo enunciado al principio de la misma. Cualquier consideración de la gestión del tiempo de trabajo debe matizarse en relación a las expectativas y necesidades de los empleados, de las que a menudo se olvidan los algoritmos⁵. No siempre las prioridades y los intereses son coincidentes, y, por tanto, las reflexiones y sugerencias aquí expuestas deben también gestionarse sin perder de vista la gestión simultánea de los posibles conflictos de interés que puedan surgir. En caso de existir una articulación colectiva de esos intereses, va a requerir también una gestión específica de sus efectos en las relaciones laborales, aunque eso nos remitiría a otro tipo de consideraciones, que no son ya objeto de esta reflexión.

 

Referencias

1. Gagné, M. y Deci, E. “Self-determination theory and work motivation”. Journal of Organizational Behavior, 26 (4), 2005.

2. Grant, A. “Productivity isn’t about time management. It’s about attention management”. The New York Times, 2019.

3. Drucker, P. F. “What makes an effective executive”. Harvard Business Review, junio de 2004.

4. Elsbach, K., Cable, D. M. y Sherman, J. W. “How passive ‘face time’ affects perceptions of employees: Evidence of spontaneous trait inference”. Human Relations, 63 (6), 2010.

5. Ton, Z. The good jobs strategy: How the smartest companies invest in employees to lower costs and boost profits. MIT Sloan School of Management, 2014.

 

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La gestión del tiempo vital

Jon Segovia. Profesor de Desarrollo de Personas y Gestión del Cambio en Deusto Business School

 

Hasta hace poco, todo era urgente. Ahora, todo ha pasado a ser también importante. La inmediatez y el cortoplacismo han pasado a ser los reyes de nuestra agenda personal. Nuestra vida solo se maneja con poderosas luces cortas, aunque eso nos lleve a que, si bien estamos desarrollando nuestras carreras con mayor profesionalidad que en cualquier otro tiempo, estamos, al mismo tiempo, más vacíos de sentido que nunca. Parece que no estamos incluyendo todas las variables importantes dentro de nuestras fabulosas agendas.

¿Acaso no es correcto sentirme reconfortado por el reconocimiento a mi trabajo cortoplacista? ¿No es adecuado tener un poco de ego y autoestima? Sin duda alguna, sí. Tenerlo en su justa medida ayuda a tener una adecuada autoestima. Sin embargo, cuando el ego se muestra en exceso, pasamos a la vanidad. Y el vanidoso no es dueño de su agenda: son los demás quienes la manejan, ya que depende de ellos. Veamos tres motivos que generan este desequilibrio en la gestión de nuestras agendas:

 

1. La falacia del 'multitasking'. Creemos que algunas personas son más eficientes por ser capaces de hacer varias cosas a la vez. Sin embargo, todos los estudios científicos (el del Consejo Nacional de Seguridad de USA, por ejemplo) demuestran que eso no es posible. Lo que hacemos es un cambio rápido de foco. Nuestra mente es monotasking. En el mundo de las prisas, interrupciones y notificaciones constantes, un ejecutivo no es capaz de mantenerse más de nueve minutos sin una distracción, y eso es todo menos eficiencia.

2. La hoguera de las vanidades. Vivimos en un mundo vacío, donde lo más importante es la imagen que proyectamos. Como consecuencia, vivimos a merced de lo que terceros quieran hacer de nosotros a través de sus elogios o ataques. Todo vale con tal de lograr que hablen bien de nosotros. Ellos manejan nuestra agenda.

3. La exigencia por los resultados inmediatos. Esto hace que solo tengamos tiempo para trabajar y, si acaso, un poco para nuestros seres queridos. Relegando al olvido nuestro cuidado mental personal. No hay tiempo para mí; lo contrario suena a egoísmo. Por lo que no hay espacio en nuestra agenda para la reflexión e introspección. Es decir, no hay detección ni redireccionamientos a una vida que se adentra en la incoherencia.

 

Lamentablemente, la aventura de la vida pasa rápido, y uno termina muriendo como ha vivido. Fijarnos solo en nuestra agenda laboral y no cuidar nuestra agenda vital nos pasará factura mañana. Basta con fijarse, por ejemplo, en cómo se encuentran, por doquier, brillantes ejecutivos con vidas vacías (más de uno, por no haber atendido su agenda vital). Personas que darían su vida por recuperar la relación con sus hijos o con su pareja, o por recuperar su salud: “Acostado en la cama enfermo y recordando toda mi vida, me doy cuenta de que todo el reconocimiento y la riqueza de la que me enorgullecía tanto, palidecieron y dejaron de tener sentido frente a la muerte inminente”, decía Steve Jobs.

¿Entonces, qué podemos hacer para evitarlo? Aprender a manejar las dos agendas en paralelo y de manera equilibrada es la solución: la de las luces cortas e inmediatez (agenda laboral) y la de las luces largas (agenda vital). Estas son tres herramientas clave que podríamos utilizar para ello:

 

• El santuario. Es un lugar físico concreto y de estado de conciencia, donde, una o dos veces por semana (o cuando lo necesite), me reúno conmigo para dos cuestiones:

1. Recalibrar el magnetismo de mi brújula. ¿Qué acciones estoy realizando estos días más por el qué dirán que porque realmente pienso así? ¿Estoy siendo coherente? ¿Actué como otros querían o por convencimiento propio? Paseos solitarios, la práctica de un deporte individual o un hobby suelen funcionar muy bien como “santuarios-brújula”.

2. Reequilibrar el depósito de mis emociones. Los puestos directivos se ven sometidos a mucha presión y responsabilidad, lo cual merma la calidad de las emociones. Aprender a identificarlas y gestionarlas adecuadamente se convierte en algo crucial, no ya solo en el trabajo, sino también en la conciliación con la vida personal. El poder de la conciencia del ahora, la meditación y la lectura reflexiva se convierten en “santuarios-emocionales” poderosos para ello.

 

• El confidente. Son una o dos personas con nombre y apellidos concretos con las que puedo contrastar de manera confidencial mis ideas del santuario y que, al mismo tiempo, pueden aportar otras nuevas para llevar al santuario. Se trata de personas imparciales, que no sean parte implicada de lo que les planteamos, que minimicen el sesgo en sus reflexiones. Personas que, abierta y directamente, sean capaces de decirnos lo que piensan, sea bueno o malo, nos duela o no. De hecho, la pareja o un compañero del trabajo puede que no cumplan el criterio (por exceso de sesgo) para ser confidentes. Si puede ser, mejor un amigo/a. Si no, eventualmente se puede contratar (coach).
Pero no hay que dejarlo: identificar a un buen confidente abrirá nuestra visión sobre algunos temas vitales.

 

• Rol y persona. El poder que nos da nuestro cargo (rol) nos convierte en personas, aparentemente, más inteligentes, simpáticas o graciosas de lo que somos; nos crea incluso nuevos “amigos”. Pero cuidado con convertir esos elogios en vanidad. La caída puede ser muy dolorosa. Perdido el rol, perdida la idolatría. Esos elogios no eran para la persona, sino para su rol. En el extremo contrario, también es cierto que ese rol puede generar fuertes ataques y nuevos enemigos. Despedir a empleados o rechazar una solicitud de vacaciones o un incremento salarial son tareas que un jefe/a debe realizar. Y, en ocasiones, recibirá fuertes ataques por ello. Pero no son ataques personales. Pregúntate: ¿dirían lo mismo si yo no estuviese en ese puesto? Es perfectamente compatible ser austero con el dinero de la empresa y, al mismo tiempo, ser la persona más generosa del mundo con el propio. De hecho, si en la oficina antepones tu persona a tu rol, quizá no recibas ataques, pero puede que estés siendo un mal profesional.

 

Equilibrar nuestra agenda laboral con la vital es una misión fundamental para no perder el norte de nuestras vidas y gestionar adecuadamente nuestro tiempo. Hay que aprender a tener una mirada más completa, que combine las luces cortas del hoy con las largas del mañana. Lo que hoy tanto me preocupa y consume puede resultar ridículo mañana.

Hacer espacio en la agenda para levantar la mirada es a veces difícil, pero resulta de vital importancia para lograr un sentido de vida. Quítate de vez en cuando las anteojeras y súbete al helicóptero. El billete es solo de ida, y estás haciendo uso de él en este momento. El pasado no regresa y el futuro es una hipótesis.